董继业

中国的医药企业集团大部分是由原来的行政机构转型而来，集团内部的企业是原先医药管理局下属的企业，这些企业之间只是松散的联合，有的集团内部企业之间甚至还出现品种上的竞争，互相抢夺对方的市场，造成集团内部资源上的浪费。集团内部的企业几乎完全独立，各自为战，每个企业都有从生产到销售、从研发到采购的全套机构，集团根本形不成综合战斗力。

如果把各个企业比喻成是“巡洋舰”，现在的医药集团充其量就是“联合舰队”，有时还互相开炮。

虽然有些医药集团的年销售额已经过百亿，但从其内部来看，集团的每个企业营业额并不大，个别企业会达到10—20亿左右，而大部分企业连过亿都难，每个企业的实力都不大。

所有的这些问题都为医药集团的发展埋下了巨大的隐忧。

要解决这些问题，仅仅从人的问题上去寻找答案，必然得不到正确的解答，只有转变“商业模式”，才是解决问题的真正出路。

那么，选择什么样的商业模式呢？

从企业发展的过程来看，走向“事业部制”是企业发展的必然。

医药集团可以在分析本集团内部的情况之后，在几个方向上建立事业群，形成“利润中心”，集团内的各个企业以生产为主，形成“制造基地”，集团统一管理。我把它称为“航空母舰”模式。

形成这种模式的关键是在集团打造四大平台：

1、行销平台：由事业群构成。

2、制造平台：各个企业

3、研发平台：市场导向的产品研发。

4、采购平台：大宗原辅料采购，机器设备等的采购。

“航空母舰”模式的优势显而易见。

首先，“航空母舰”模式有利于集团公司战略的执行。

松散联合的企业集团内，各企业各自为政，每个企业都有自己的一套，而集团公司的战略往往难以执行。

其次，“航空母舰”模式有利于集团根据集团公司的发展战略统一进行资源配置。集团公司可以根据集团发展的需要，集中资源，进行项目投资。

第三，“航空母舰”模式有利于建立成本优势。

统一的采购平台可以大幅精简供应商的数量，减少交易成本。而且，通过比价、招标、网上采购等措施，可以降低采购价格。集中采购的另一大好处就是对大量采购的物品可以获得更多的折扣。

集团内的各个企业转型为生产基地之后，不在从事采购和营销，可以将精力集中在生产管理上，有利于提质降耗，降低成本。

对于市场需要的品种，通过集团的统一调配，利用制造平台，实现快速量产，达到规模效益。

著名的华人管理大师石滋宜博士非常强调“控制成本”对于企业活力能力提升的重要性。他举了一个例子，某一个企业生产一个产品售价250元，成本是225元时，利润是25元。当售价不变，但是成本降低10%，成本变成202.5元时，利润就从25元变成47.5元，增加了将近一倍。

当利润进一步降低为原来的20%，变成180元时，利润变成了70元，增加了近两倍。

而台湾《数位时代》杂志副总编张殿文先生在其揭示台湾首富郭台铭领导的富士康集团高速发展的著述《虎与狐》中，更进一步指出，就上面的例子如果反过来推算，结果会更让人吃惊：如果这家公司预定要赚70万元时，如果用原来一开始的成本去做时，它必须出货2万8000个产品；如果能省10%的成本，则只要出货约1万4000个；如果成本降低20%的话，竟只要出货1万个！

节省成本不只是出货量少三分之二的问题，再从公司整体战略来看，赚相同的钱，要打下三倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以成本控制非常重要！

集团通过建立统一的采购、制造平台降低成本，打造成本优势，可以明显增加集团的竞争优势。

第三，这种模式有利于建立市场导向的新产品研发机制。

一方面，由于集团统一管理之后，集团的发展战略得以有效贯彻执行。明确的战略目标，使研发的方向更明确。

另一方面，集团会集中更多资源用于研发。显而易见，如果一个集团的销售额达到上百亿，只要拿出10%的研发经费，就是一个可观的数字。

第四，“航空母舰”模式有利于树立统一形象。

松散联合的企业集团内的各个企业，都以自己的形象面对市场，各有各的名称，各有各的做法，集团的统一形象很难体现。

而“航空母舰”模式使得集团能够以统一的形象出现，面对市场，面对消费者，更有利于建立品牌形象。

未来10年是制药企业生死攸关的10年，单凭某一方面的竞争优势，还能否保持企业的长足发展，将是一个问题。只有将技术竞争力、组织竞争力、人才竞争力、管理竞争力等等各项竞争力综合起来，才能实现企业的综合竞争力。而商业模式的选择实际上是企业综合竞争力的选择。医药集团如果不能建立综合竞争力，未来必将被市场无情的淘汰。

上文所谈的是很多医药集团的共性问题，解决的方法看起来也是必然手段，我根据自己接触集团管控的粗浅理解在这里补充几点。

一、                  事业部制、低成本战略、流程再造是解决集团管控问题的三大手段，其中事业部制和低成本战略是方向，而流程再造是落实，问题往往出在流程再造上，因为后者涉及人事、架构调整，涉及责权利重新分配的问题。

二、                  除了文中所说的四大平台以外，实际操作中还要注意三个平台和一个关键。这三个平台是战略管理平台、品牌管理平台、投融资管理平台，这三个平台是集团管控平台的重要部分，一个关键是要有强势的变革驱动力。

1、          战略管理平台：集团要确定发展方向，落实到各事业部，最终通过其他四个平台来实现，集团负责匹配资源，监督落实。

2、          品牌管理平台：品牌建设路径是从产品品牌到公司品牌，然后通过公司品牌带动产品品牌，行销平台解决的重点是产品营销，在创造销量的同时要对产品的品牌有统一的规划，这样就能为集团的品牌银行了不断地存钱，逐渐建立集团品牌，所以集团的品牌平台要立足集团战略，规划集团品牌，然后落实到事业部，事业部负责把品牌活动纲领落实到个子公司并最终到产品。

3、          投融资管理平台：这当然是集团总部的事情，因为事业部是虚拟的，子公司孙公司可能实力不够，所以投融资平台一定是集团来负责。

这三个平台是集团管控的主要内容，并且要高于行销平台、制造平台、研发平台和采购平台。

三、                  一个关键：是要有强势的驱动力

   事业部制和低成本战略的实施必须通过流程再造，因为大型医药集团多为国企或央企，调整涉及的面较大，所以这个调整难度很大，如果没有非常强势的力量，势必造成调整流于形式。强势的驱动力可能包括行政力量、资本力量、行业外力量、高超的管理技巧和非常严峻的市场压力带来的变革共识。（医信横通马宝琳）