物美的最早诞生要追溯到1994年。当年，刚刚回国创业不久的张文中与一批海外归国人员创办了一家信息技术公司，业务从为其他企业做系统集成项目发展到自主开发一套专为超市设计的管理信息系统，即POS系列。产品研究出来了，接下来面临的就是销售。但当时国内没有超市，更没有人愿意当这“第一个吃螃蟹的人”。几个创业者一商量，索性自己做个示范超市，然后作为试点让别人参观，促进销售。2004年12月，物美全资收购日本大荣在天津的12家合资超市，更名为物美超市，加上物美原来在天津所开的5个综合超市和60个左右的便利店，物美在天津零售业市场已形成相当规模。数据显示，物美今年销售额达到 306 亿，门店数达到了 700 余家，已经成为北京最大的零售企业，占据了 1/3 的市场份额。

首先，我们会很好奇物美的核心竞争能力是什么。物美的核心竞争能力不是天天低价。天天低价是战略，是实现手段。物美真正的核心竞争能力是什么？是其通过 IT 手段彻底“固化”零售业商业管理经验的能力，物美的信息管理系统名为 Wumart in a Box，内部亲切地称为“物美的百宝箱”。该系统“既可以支持现有的运营，又能够帮助物美进行全国性的扩张和并购”。这种能力使得物美能够不断地战胜对手。

零售企业致胜点在于规模和成本的平衡术。很多零售企业失败不在规模，而是规模成长的同时，居高的成本吃掉了收益。物美店铺库存低于预测目标时，需求会自动转化为订单。例如：物美的店长每天一打开电脑，就会收到当天的订货建议。但是，很多商圈的复杂性并非统计的方法可以把握，而店长往往具备很好的职业经验，他们凭借对本地商圈的了解可以弥补系统所预计不到的趋势。

“物美的‘天天低价，永远物美’，不仅仅来自于其整合大卖场、综合超市和便利店三大采购系统带来的规模效益，还在于其严格的内部成本控制。”物美用100多项指标将企业的收入、支出、现金流，乃至人力资源等全部纳入预算。在对预算制度的执行上，以“日清日高”的执行力闻名的物美，甚至比很多外资企业做得还要到位。

免费会员卡成为物美实现快速反应的一大秘密武器。因为认为会员卡属于仓储式折扣超市业态，沃尔玛和家乐福等外资大卖场并不为顾客办理会员卡，这使得它们只能通过POS机的录入信息进行商品信息分析。物美的信息分析系统则是“两条腿走路”：除了POS机，还能靠免费会员卡的刷卡记录掌握在大卖场覆盖的5公里商圈内的居民消费动向和习惯。

如物美商业集团董事长张文中所言，物美是中国最有潜力在2015年实现年营业额达2,000亿元人民币的零售企业。笔者认为物美还需要在品牌的管理和投资上深耕细作：我们认为，零售业新的竞争优势之源就是无形资本即品牌、知识产权、人才以及关系网和独特技能等。物美若想具备长期的竞争优势，就必须大力投资，并建立这样的品牌资产。这样，当物美向新地域、新市场拓展时，就能清晰地向消费者提出独特的价值主张，并能根据市场的不同及时调整价值主张以适应消费者的不同爱好。

  作者：蔡强，原美国科特勒咨询集团中国副总裁，现四季明略管理咨询公司首席顾问。公司网址：www.fscdo.com  欢迎交流：consultop@163.com