问:企业文化建设与管理是以企业为主体，是否可以不借助外部咨询师的专家力量自行完成？我们在设计提炼企业文化理念时，往往经过几上几下反反复复征集，最终还是不满意，把握不准，问题到底出在什么地方？

　　答:员工是企业文化建设和执行的主体，任何先进的文化要变成管理的实践，都要通过员工去自觉遵守，模范执行。但是，企业文化由自发到自觉，首先要实现文化的科学定位，这需要遵循文化建设的规律。要有先进、适用、有效的工具和方法，需要在操作层面对原有企业文化进行梳理、评估、调研、分析，找出企业文化的内部认知、期望认知、外部认知，从而确定企业文化提升的方向和强度。一般的说，很多企业都想依靠自己的内部力量来实现上述目的。如果企业有这样的专业人才，应该是能达到预期效果的，但是，基于对企业文化理论和操作工具掌握的程度不同，往往企业内部单独进行上述工作会走很多弯路，事倍功半。这就是你说的企业虽然经过了多次反复，或者到先进企业参观，或者搜集了数几十家企业的企业文化手册，进行了模仿，但是最终越搞越糊涂，失去企业的个性和特点的原因。

　　建议，在有条件和可能的情况下，应请专业咨询机构，用第三只眼睛观察，解剖你们公司的企业文化。正如苏轼诗中所说：“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”

　　问:今天我们公司经营效益不佳，是否这个时机不宜进行企业文化建设？那么，企业文化建设的最佳时机是什么时候？

　　答:有这样一个故事。有人问神医华佗：“你的医术高明还是你爷爷的高明？”华佗回答说：“祖父、父亲都比我高明。我祖父也是位中医，但是他是在病人未病前就进行了强身健体法；父亲是在病人未发前就根据他的征兆开出治疗的良方。我华佗是在病人已得病，并到晚期时才进行大手术，只能治病而不能救命。所以，我不如我父亲，更不如我爷爷的医术高明。”但是，又有人问：“那你爷爷为什么不如你的名气大呢？”华佗说：“那是世人多数都急功近利，舍本逐末而为之。只有少数高明的人才懂得防微杜渐，未雨绸缪。”

　　企业文化的自觉建设是一个不间断的、长期的过程。在企业发展的顺利时期，其中就有优秀企业文化的因素在起积极作用。这个时候，我们往往无视或忽略它的意义。当着企业发展遇到困难，出现症候的时候，这时，企业文化的劣质因素往往表现的更为明显，最易于观察它的特性，分析其原因，解剖其病灶，应该是进行文化诊断的较好的时机。企业文化犹如中医理论，中医理论重预防、治未病、养生保健。那么，企业文化即可在企业尚未出现病症时（顺利时）进行建设，亦可在出现问题呈现病状时（逆境，经营困难）进行建设。

　　问:有人说企业文化的转型与变革是悄悄的革命，渐进式改良；也有人说是突变式变革，是休克疗法。你认为哪种方式恰当，企业文化转型与变革有没有规律可循？

　　答:企业文化的变革与转型涉及到对文化特征的认识，文化具有变迁性、可塑性和稳固性。

　　企业文化变革是指由企业文化特质改变所引起的企业文化整体结构的变化。

　　一般的说，文化变革都是渐进式的，悄悄地革命，这样可以保持企业的稳定，维护正常的生产经营。但是，文化的变革又有由量变到质变的发展规律。当文化变革量的积累达到一定程度，必然发生质的飞跃，实现一种突变。这种情况往往带来对旧有生产经营模式的巨大冲击。作为企业的领导者，一般的说，应提倡渐进式改良的方式。

　　企业文化变革是企业文化产生飞跃的重要契机。这种变化必然是企业文化深层结构的变化，即构成企业文化核心部分的价值观体系的改变，对企业成员的思想感情产生强烈的震撼和深刻的影响。

　　如果是实行突发性变革，就要做好充分的思想准备，设计出这种变革可能对企业带来的多种结果（后果）的预案。企业领导就要有坚强的掌控力，用先进的价值观，引导企业尽快摆脱因突变造成的暂时的思想和行为的紊乱状态，进入有序状态。将企业家文化变成企业文化，彰显主流价值观，使之成为强势价值观。

　　问:企业核心价值观在企业文化和企业发展中的地位作用怎样？

　　答:① 企业核心价值观指在整个企业价值体系中处于核心地位，具有统领整个价值体系全局的企业价值理念。

　　② 地位：是核心、是基础、是统驭；

　　   九大功能：导向、激励、约束、凝聚、融合、纽带、辐射、护守、规范。

　　③ 作用：核心价值观具有普世性、奠基性、恒久性。

　　问:企业核心价值观和经营理念的含义，及两者之间的联系和区别。

　　答:联系：① 同属价值体系

　　      ② 价值观的统一性、相融性，相辅相承

　　      ③ 前者决定后者的性质，强弱度

　　      ④ 决定其变迁、态势发展的方向

　　区别：① 统驭被统驭

　　      ② 核心与非核心

　　      ③ 源与流（文化场、文化流）

　　      ④ 是对核心价值观的落地、深植，是对核心价值观的实现与外化

　　问:企业在提炼经营理念中应注意的问题和把握的原则?

　　答:① 符合发展战略

　　② 符合经营目标

　　③ 符合核心价值观

　　④ 要有个性化、特色化

　　⑤ 是科学，是艺术

　　⑥ 具有挑战性、清晰性，可实现、可达到：

　　   ⑴、简单易懂，有价值导向

　　   ⑵、有吸引力

　　   ⑶、有助于建立一整套的标准

　　   ⑷、具有可操作性

　　⑦ 与理念体系的整体风格相统一

　　问:我们公司是一家正在迅猛发展的国际化公司，跨国公司在国际经济活动中，往往涉及到本国员工到国外（东道国）不适应的问题，我们想员工到国外是否可以不带本国的文化过去，而直接接受他国文化，这样可以省去文化碰撞和冲突？

　　答:① 目前少数优秀企业在实行国际化和全球化战略，在企业文化管理方面遇到了文化的碰撞和冲突，表现为不适应东道国的文化和习惯。

　　② 您说的是否可以不带本国文化到他国，这个想法很单纯，您的愿望我可以理解，但是，是不切实际的。一个人从脱离母体呱呱坠地，就不自觉的掉落在一个先天的历史文化环境，他必然要接受历史文化和现实文化对他的塑造，成为不自觉的传统文化的挑夫。他不可能割断历史，无论历史对他来说是先进的还是落后的、是传统的还是现代的、是一元的还是多元的，他都是一个历史的、现实的、未来的人。

　　③ 企业国际化必然要面对多元文化问题。如何正确认识和把握中外企业文化的差异，加强文化沟通、建设和避免文化冲突和碰撞，实现跨文化管理，这是我国国际化公司在企业文化管理上遇到的新课题，解决这个问题有以下措施：

　　一是未出国前在本国先接受跨文化管理专家的培训，了解东道国的文化、习俗、宗教、政策、经济环境、自然环境、法律环境、宗教、税收政策等。

　　二是尽量找到中外文化的共同点，尊重文化差异，尤其要尊重东道国的风俗习惯，尊重客户的消费习惯。避免触犯东道国的宗教、文化禁忌，以开放的心态，融入东道国文化。

　　我国企业在迈向国际化、全球化的过程中起步较晚，我们的经验并不丰富，尚需要进一步探索。

　　问:我们认为，企业文化理念体系设计与定位是企业文化建设的主体和难点，请以企业的共同愿景设计与定位为例，谈谈建立共同愿景应遵循的主要原则有哪些？应注意的问题有哪些？

　　答:① 企业文化理念是企业文化建设的核心内容，它的设计包括整个理念体系，主要有七项：企业宗旨（企业使命）、企业愿景、企业核心价值观、企业哲学（企业家哲学）、经营理念、企业精神、企业作风。

　　② 共同愿景规划的真正意义在于，通过确立一种组织自我实现的愿景，将它转化为组织中每个人自我实现的愿景。而要达到自我实现，愿景必须宏伟。

　　建立共同愿景应遵循的主要原则有：宏伟、振奋、清晰、可实现。

　　③ 共同愿景要宏伟、要有极限、要有挑战性、要可操作性、可实现性。应注意以下问题：

　　   A、愿景要体现企业的宗旨和核心价值观，与之匹配；

　　   B、愿景要多纬度；

　　   C、愿景要适度，跳而可摘，量身定做，要有个性、原创性、自由性；

　　④ 愿景的语言表述要与整个理念体现表现的风格相一致。

　　建立共同愿景应注意的问题有：

　　① 把个人愿景作为共同愿景的基础。

　　② 按照自下而上的顺序进行征集和筛选。

　　③ 反复酝酿，不断提炼和充实。

　　④ 为了更好的运用共同愿景，应当使它具备以下主要特征：

　　   A、它应当简单易懂。

　　   B、它应当有吸引力。

　　   C、它应当有助于建立一整套的标准。

　　   D、它应当具有可操作性。

　　问:企业文化建设的基本原则有哪些？请具体谈谈。

　　答:具体说有六项基本原则：

　　① 整体性原则；

　　② 发展个性原则；

　　③ 博彩众长原则；

　　④ 渐进性原则；

　　⑤ 积极强化原则；

　　⑥ 由上而下原则。

　　问:我们公司是个重组改制企业，重组改制后出现高层、中层、基层员工的价值趋向紊乱，主要是高层的决策执行不下去，高层的思想贯彻不下去。请谈谈这一现象背后的原因是什么？如何克服这一问题，达到上通下达，执行有力，价值观的统一？

　　答:① 这种现象主要是一种“价值迷茫”现象，员工于一定时间因丧失价值目标和价值标准而出现的一种无所追求、无法评价、无从选择的消极心态。

企业在重组、改制过程中往往出现这种现象，表现为一系列明显的心理和行为特点：

　　A、价值目标不稳定；

　　B、价值标准混乱；

　　C、价值选择困难；

　　D、消极情绪症候群；

　　② 解决这一问题的方法是首先进行价值取向诊断，发现问题，揭露弊病，找出问题和弊病形成的原因，拿出对策和方案，然后澄清价值，构建企业的核心价值体系，将价值体系进行落地、深植，从而达到上通下达，执行有力.