目前的证据表明，行业特点是决定企业胜负的关键。至少在中国是这样：老牌跨国公司继续统治着知识和品牌密集型行业，而本土公司则在倚重生产和物流的行业占据优势，并且正在成功地走出本国市场。但是高明的公司往往可以打破这个模式。

无论是来自发达国家还是来自新兴市场的跨国公司，都可以通过突破自己的产业舒适区来获取竞争优势。

当新的细分市场出现时，老牌跨国公司应该判断增长机会所在，并抓住机会，充分利用自己在全球的能力，通过价格和品牌优势促进需求的转移。例如，三星和夏普等平板电视机制造商就通过降价策略，使消费者对平板电视的需求激增，从而有效促进了这一细分市场的增长，减少了市场对传统电视机的需求，并让中国电视机制造商陷入了被动。而新兴跨国公司应该充分利用自己对本土市场的理解，将其在本国市场的优势延伸至海外缝隙市场，并避免进入成功希望渺茫的高成本市场。比如，电子商务运营商当当网认识就到了中国信用卡支付渠道少的现实情况，转而采取现金交易，从而在中国市场上战胜了亚马逊。

当成本结构趋同时，老牌跨国公司应该尽可能完整地复制最佳当地公司的成本结构，聘用当地人才，并在高管层面推行人才的国际化。例如，IBM和埃森哲都在大力拓展印度业务，并利用更高的薪酬吸引成千上万名抢手的印度工程师——在降低自身成本的同时抬高了印度同行的成本。新兴跨国公司应该清醒地预见到，自己的成本优势最终会逐渐丧失，因此有必要从现在就开始培养在更高层面上竞争的能力，并利用自己的核心经营优势收购和改造陷入困境的海外企业。中国汽车零部件制造商万向集团利用自己在中国积累的有关材料、设计和工厂管理方面的专长，收购并救活了一批美国汽车零部件制造商。

当价值链重组时，所有跨国公司都应该专注于价值链上自己最具优势的某几个环节，并与专业厂商结成合作关系，让新创公司在经营和管理上尽可能国际化。比如，巴地移动通信公司只专注于价值链的一小段，即客户服务以及与当地监管层打交道的能力，而把其他所有环节都外包出去，从而建立了印度最大的移动通信服务企业。

老牌跨国公司和新兴本土公司在市场上各有自己的优势和劣势。短期内，老牌跨国公司面临的最大劣势，就是比本土公司行动迟缓，成本更高。从长期来看，它们发展轨迹将更加险恶。相比老牌跨国公司，新兴跨国公司的最大劣势在于，缺乏跨边界协调和管理冲突的经验，缺乏对全球客户和渠道的深入了解。当新兴跨国公司瞄准更高的目标，也就是希望生产更多产品、提供更多服务、树立更加强势的全球品牌时，它们就需要更多地借助于跨边界协调机制和组织学习。

要想争夺全球领导地位，企业就必须学会在陌生的水域劈波斩浪。无论是发达国家还是发展中国家，如今都对国际贸易和外国投资持更加开放的态度，这意味着无论什么背景的公司都可以同等地获得销售收入和利润增长的良机。此外，市场增长点和全球供应链格局在不断变化，新的全球商业模式也层出不穷，那些锐意进取的全球性公司要突破自己的舒适区可谓正当其时。到目前为止，行业可能还是在很大程度上决定着企业命运，但是这种情况不可能持续太久了。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2010年1月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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