李东生说他一定会去看电影《阿凡达》。当然，这并不表明他对外星钉子户抗暴力拆迁的故事情节感兴趣，真正让李东生侧目的恐怕是《阿凡达》所带来的3D电视技术。
不过，当《英才》记者试图与这位家电行业里几经沉浮的领袖级人物讨论新技术可能带来的影响甚至是改变时，李东生的回答多少有些出人意料。
“下一代显示器技术现在还看不清楚。”日本家电企业在3D技术上的突破和巨大投入，没有让这位TCL的掌门人动心，相反，李东生认为平板电视技术的黄金发展期才刚刚开启，这可能让中国彩电制造企业重温当年CRT电视时代占据全球60%以上市场份额的辉煌。
实际上，李东生略显固执的坚守还不止于此。比如，国内拉动内需的政策号召之下，T C L虽然也在积极投入家电下乡等热流之中，但李东生的精力仍然大部分倾注在了国际化的整合与开拓上；比如，当中国制造企业在日趋微利的压迫之下，纷纷祭出转型或者多元化的大旗，但对于转型、多元化的尝试，T C L几乎都是浅尝辄止，最终还是聚焦在彩电制造这个核心业务上。在中国制造被危机所笼罩、被转型所诱惑、被资本所离弃的现实情境之下，我们该如何评价李东生的这种坚守？这会是“鹰的重生”吗？
坚守 国际化
“家电产业中日韩‘三国演义’的格局已然形成，韩国家电巨头目前最为强势，日本家电业在逐渐衰退，而中国正在快速发展，此时不出手更待何时？”
“很多商业决策，一旦做出就很难回头。”忙于海外并购重组的李东生没有时间后悔当初的决定。当然，他现在也不后悔。
2006和2007年，通过推进“鹰的重生”战略，逐渐完成海外整合的T C L，终于迎来了久违的收获期：平板电视业务在北美市场异军突起。
如今，李东生把更大的精力放在了以新兴市场为基地的全新国际化战略当中。“未来三五年，TCL将是两条腿走路，一个是坚持国际化，一个是多媒体显示终端的产业链打造。国际化并不意味着我们不重视国内市场，国内市场也是我们全球战略一个重要的组成部分，但我们不是守在国内市场。”
不过，业界普遍认为，未来的国际竞争，将集中在新兴市场，尤其是中国。因此，很多跨国巨头甚至国内企业都开始调整战略，打算在中国大干一场。当年同样因为上演“蛇吞象”与TCL风头一时无两的联想集团就是一个典型。2009年2月5日，联想老帅柳传志重新出山，担任集团董事局主席，其战略是，战线上坚持在欧洲和美国继续稳住阵脚，保住现有的阵地，同时在中国、印度、巴西和俄罗斯等新兴市场国家，力争占领更多的市场。
柳传志将主战场移到了国内，李东生为什么会在全球经济复苏仍可能存在变数的时候选择了坚守海外市场？
TCL与联想的国际化之路颇为相似，都带有很浓的“中国特色”。仅仅经过20年磨砺的中国企业，具有的国际化优势以及跟500强竞合的筹码并不多。
中国企业手中能打的牌基本只有两张：成本优势和市场。而中国企业同样也有着两个明显的劣势，核心技术和国际化品牌。
2004年12月，联想集团通过并购，获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、一万名员工，以及在五年内使用“IBM”和“Think”品牌的权利。
但真正开启中国制造海外并购第一大案的是TCL。同样在2004年，通过并购汤姆逊和阿尔卡特手机业务，李东生成了全球彩电大王，世界手机业七强，海外营收超过国内市场的营收。
“我为什么并购？一是想建立一个全球化的业务架构体系，汤姆逊的业务主要在欧洲和北美，而TCL主要在中国和其他的新兴市场，这种布局可以使全球的产业得以跟进；二是想拿到汤姆逊的渠道和品牌；三是希望提高TCL的技术。”换句话说，李东生就是奔着国外的技术和品牌去的。
但TCL的风光并没有维持多久，由于对并购之后的重组困难准备不足，同时又面临彩电产业由CRT到平板技术的升级巨变，2006年TCL出现巨额亏损。而联想在并购IBM之后的三年时间里，其销售额持续增加，2007/2008财年，联想的利润甚至大幅上升了237%。
不过，联想的并购后遗症也很快显现了出来，并购之后，联想一直忙于实现跨国经营，但回过头来才发现，它在中国本土市场的份额正在被其他品牌侵蚀。2008年，联想的市场份额继续下滑，而它的竞争对手宏和惠普的市场占有率则继续上升。
同样的问题也困扰着TCL。虽然在国际化遇挫的关键时刻，T C L的中国业务始终是唯一保持增长的主要利润贡献者，但是在平板电视业务上，T C L在中国市场却始终没有与主要竞争对手拉开距离，而在手机业务上TCL更是已经处于边缘化位置。
