企业治理结构模式可以不拘一格，但应遵守最基本的原则。本文从企业管理的现象着手，以系统科学理论为根据，提出了合理的企业管理系统存在和可持续发展必不可少的三条原则：激励机制、监督机制和更新机制。

激励机制；监督机制；更新机制；创新思维；使用寿命周期                                                  

 

我们的企业改革思维是从研究失败企业开始的。企业失败的原因，首先看起来是企业经营管理者没有积极性，他们与企业没有明确的责权利关系，为解决这一问题，人们提倡企业产权要明晰，经营权与所有权分开，提高经营管理者的物质待遇；第二，缺乏对经营管理者的有效监督，政府加大执法力度反腐倡廉，至今收效甚微；第三，随着市场经济的发展，一大批民营企业走上舞台，初步呈现出良好的发展势头。可是到现在，不少企业(如四通、联想、方正等)由于其企业体制危机，引发出一系列的人事冲突，使企业产生内耗，制约了发展。大家又在考虑企业的接班人问题。

西方大企业如IBM、GE、可口可乐，都有几十上百年的历史了。经营者换了多少茬，甚至所有者都换了，还可以继续发展。它们的成长依靠的是一个好的企业制度，或者说是一个好的企业治理结构。吴敬琏说：“制度高于技术。”没有好的企业制度便不会有好的企业。技术是依附于企业而生存的，没有好企业，再好的技术成果也不会转化为商品而产生经济效益。再者，在好的企业里可以促使出现面向市场更多更好的技术成果。所以说，科学的企业治理结构是建立企业和企业可持续发展的首要条件。那么，怎样评判企业的治理结构才是科学合理的呢?企业是一个系统，管理是一门科学，这个问题应该从系统科学理论里找到答案。

系统是指由相互联系、相互作用的若干要素构成的有特定功能的统一的整体。系统科学是探索系统的存在方式和运动变化规律的学问，是对系统本质的正确反映和真理性认识，是一个知识体系。系统科学以数学、物理、化学、工程技术、生命科学、管理科学和社会科学等系统为研究对象，其中，数学、物理、化学系统为天然系统；工程技术系统为人工系统；社会科学系统、管理科学系统和生命系统因为组成该系统的要素具有生命力而成为活力系统。活力系统存在和发展的首要条件是要求其系统内部具备三套完善的机制：激励机制、监督机制和更新机制。以生命系统为例，组成该系统的各要素，在生命周期内，首先都有一种本能的物质需求。只有当它们所必需的氧气，水和各类养份得到满足时，才能顺利生长发育。而且当养分越是充足和均衡时，生命体系统就越生长得好。第二，生物系统内具备一个完善的免疫机制，它监督着生物体各要素的正常生长，防止非正常裂变，抵御外来病菌病毒的的侵袭。如果这个机制破坏了，则生命体将会出现难以治愈的病症而死亡。再者，生命系统中各要素都有一定的寿命周期老细胞不断死亡，新细胞不断产生，生命体进行新陈代谢而保持旺盛的生命力。并且当某些细胞受到意外损伤时，生命体也能迅速分裂出新的细胞。1992年，哈佛医学院的Snyder博士就发现实验鼠的大脑主细胞能迅速找到伤皮质层并替换受伤细胞。

企业管理系统和生命系统一样必然要具备这三个机制，才能有序健康地发展。

一 、激励机制

作为自然人．人不但有满足基本生理要求的物质需要．而且追求更多物质利益的享受。作为社会人，人还有精神目标的追求．如社会地位和名誉等。在企业系统中。人构成了各层次的要素。只有当企业能够满足或期望满足人的这一要求，人才会为企业勤奋工作而找到自身的价值。

1．对企业高层管理人员激励

在企业中，首先是对高层经营管理人员的物质激励，因为高层经营管理人员是这一

企业系统中最高层要素，决定着企业的方向和命运。经济学家已经提出在职业经理人市场经理实行年薪报酬制。这种年薪制实施范围应该扩展到企业所有高层．如董事、监事等。企业的经营管理者的补偿收入不应该按合同支付，而要与企业的经营业绩挂钩。一是因为企业的经营管理者有着商人的本质特征，他们经营企业直接的原因是高额的人力资本投资的收入和承担风险的部分收入，而不只是一般工资收入。他们必然要求自己拥有的知识财产直接参与企业净收入的分配。二是因为经营管理者自然拥有对企业的经营决策权。其行为难以监督。必须需要利益分享权以鼓励其认真工作。他们的收入建议可以有这样一些具体方式：第一。股份制企业，可采用基“薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划”的多元化年薪方案；第二，对于非股份制企业，可采用基“薪+津贴+风险收入(效益收入和奖金)+养老金”的方案；第三，对于承担政策目标的大型国有企业，可采用 “基薪+高津贴+养老金”的准公务员型方案。

2．对企业中层管理人员的激励

企业中层管理人员包括部门经理或主管以及他们的助手。中层管理人员是企业的中

流砥柱，他们做了企业内大量的实务性的工作，并且他们是高层管理人员的后备军。对于中层管理人员的短期物质激励可以促进企业的现有资产的有效利用。长期的激励计划可以促进新的生产过程。他们的收入应该与部门的工作业绩相挂钩，具体的收入方式可以是“基本薪+公司津贴+部门业绩津贴+养老金”。除物质收入之外，企业应该对他们有计划进行企业内外的培训让他们有晋升的机会。以满足他们对于精神目标的追求。

3．对于员工的激励

企业的员工承担着全部的具体工作，是直接创造财富的劳动力大军。对于员工的激

励分为个人奖励和集体奖励。计件工资、销售佣金和工作成绩奖等。这些与个人工作紧密相联的奖励。能够与工作性质相适应，它们就可以成为有效的激励因素。装配线上的员工一般采用与集体奖励相关的激励形式．还可以根据实际情况设立工作态度奖等。据研究证明：个人奖励确实与工作条件相适应，工作成绩可以平均提高30％。而与集体奖励相关的形式能使工作成绩提高18％，但这种奖励可以使员工提高士气和生产效率更忠实于所在的公司。

二、关于监督机制

在解决了产权问题，确立激励机制后，还依然存在着经营者行为背离所有者利益的可能性。在企业治理结构中．如果没有完善的监督机制，经营者仍然可能通过其不负责任的经营行为损害所有者的利益。四川金路集团股份有限公司董事长艾欣说：“任何人在决策的时候都要考虑到监督的执行。任何人都有私心的，一旦没有监督，人就会膨胀，但是有了监督，想越轨都没有机会。所以．为解决产权与经营权分开的问题．许多企业出让股份之后。常常也是无济于事。这种做法仅仅是将风险转移而没有完善监督机制，大家看不到前景。只有当企业有了监督，才有信任的基础。

1．外部监督

以责任有限公司和股份有限公司的组织结构为例。股东会是最高权力机构。股东会除了行使作为权力机构的职权外，其股东享有与财产权与生俱来的监督权。根据公司法，股东在股东会开会和闭会期间均享有如下权利：(1)查阅权。股东有权查阅公司章程、股东会议记录和公司财务会计报告；(2)建议和质询权。股东有权对公司的经营提出建议和质询。(3)诉权。股东会、董事会的决议违反法律、行政法规，侵犯股东合法权益的，股东有权向人民法院提起要求停止该违法行为或侵害行为的诉讼。

2．内部监督

由于企业内部经营的复杂化和具体化，而股东原则上不直接参与经营，这种局外的监督不可能全面有效。所以有限责任公司和股份有限公司除设立的权力机构股东会．执行机构董事会及经理外，还设立了监察机构监事或监事会。公司法第124条规定，监事会是公司的监督机关，由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具体比例由公司章程规定。监事会行使下列三项职权：(1)检查公司财务；(2)对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；(3)当监事和经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正等。在公司中，监事或监事会作为一级监察机构，监督着执行机构的行为，是在股东会下面与执行机构平级的机构，因为在管理系统中，下一级要素对上一级不起制约作用。监事会成员或监事应该尽可能由具有产权的股东经股东会选举而产生。但是监事会中由职工民主选出的职工代表受着经理的管理和领导，按公司法，监事会中的职工代表可以监督经理，而经理又有权解聘他，这样就形成相互关系中的矛盾和悖论。因此监事会中的职工代表，还应通过股东会特别授权委任，才能取得与其他监事平等的地位而有权有效地监督经理。

3．自我监督

如果条件许可，可以同时加强对于管理者的物质激励和自我监督。建议的较优方案是让管理者出资成为股东来承担企业一部分现实的风险，并享有除产权人出让的剩余索取权之外的由经营风险带来的更大的投资收益。这样管理者与企业的命运紧紧联系在一起，加强其行为的自觉性而减少内外监督的难度。但是这种办法的不利之处一是缩小了企业选择管理者的范围，二是由于管理者离任而带来的股权转让的问题。

三、关于更新机制

管理系统需要不断通过各要素的更新而发展。因为管理系统是由人创造的活力系统，其要素更新必须通过由人创立的机制的作用而更新。在这一系统中，低层要素的使用寿命期与人的生理寿命周期基本一致，其更新主要通过由年老退休而进行。企业高层要素(即管理者)的工作是使用创新思维的过程，创新思维寿命周期则较短，所以企业高层管理者的选择和更新显得尤为重要。创新思维指的是人在某一特定的事物经头脑思考后预期所具有的符合这一事物未来发展规律的观点和思想。影响创新思维指数高低的因素除人本身的头脑机能，所具有的知识和技能和工作环境外，人的生理年龄是极其重要的因素。在成年之前，创新思维指数随着年龄增长而递增；在成年之后，随着年龄增加，尽管知识经验可能增长，但由于人脑机能的退化，创新思维随年龄的增加而递减。所以，在选聘管理者时，要考虑具有优势年龄段的人们。创新思维使用寿命周期是指人在某一部门或行业从创新思维出现到消失加上运用原有创新思维完成工作这一过程所经历的时间。创新思维使用寿命周期是人在某一特定的行业和部门所具有的思维，它不对应于人的生命周期。管理者在某一行业和部门的创新思维使用到了期限，而他在其他行业或部门则可能有全新的思维。莫尔斯原是十九世纪美国一名画家。由于偶然机会，他对电气设备实验产生强烈兴趣，后来放弃绘画，终于发明了莫“尔斯电报电码”。而爱因斯坦在创立相对论后受其创新思维使用寿命周期的影响，研究统一场论始终没有结果，对新的科学研究怀有偏见，终于使自己脱离了量子力学、原子物理学等科学的主流。北京正全强科技有限公司总经理许正再从白手起家，历经十多年，做到数百万元的资产。可是当他还想把企业做大一点时，就无能为力了。他说：“当我做到了这个层面，就感觉到自己特别蠢，怎么也找不到企业新的增长点。”为了彻底改变企业“火不过三年。富不过三代”的现象，应该建立一种创立者的退出机制，真正实现企业管理与未来发展的社会化；在解决所有权与经营权分离的问题之后，建立高层管理者的任期制和退出机制，使企业可持续发展；三是建立企业内部的职务轮换制度。

1．建立创业者的退出机制

纵观历史上的名人、伟人，无一不是开始创业时，极具创新思维，而到后来又极为保守和固执。在企业中无论是创业者还是管理者大多都有一种 “官本位”的思想，舍不得下台。创业者大多非到企业走人死胡同时，是不肯考虑把所有权和经营权分开而交给职业经理人去管理。当创业者把企业做到一定层面而感到力不从心时，就应该放手。尽管放弃经营权是一个痛苦的过程，但只有这样，企业才能做大。当创业者在退出之前，要组建公司的董事会，再由董事会集体去物色好下一届接班人。因为个人物色带有很大的偏好，了解人也不可能全面。创业者将最高决策权授予董事会，而自己只拥有产权。享有资产的剩余索取权对企业的建议权和监督权。因为在管理系统中，享有最高决策权的应该是一个由多个要素组成的最高级的子系统。董事会这个集体决策机构才能使企业股东权益的最大化及保持股东权益的可持续性。

2．建立高层管理者的任期制和退出机制

企业高层管理者对企业的发展功不可没，但是不能等到企业业绩滑坡或是人事冲突时才考虑离任。哈佛大学一位知名经济学家做了一项实验，总裁的观念能够领先几年?国内也有一种 “回炉”理论认为：企业家干了一段时间应该回炉，因为思维观点已经陈旧，跟不上发展的需要。管理者的创新思维使用寿命周期到底有多长?这还有待于科学研究去发现。但每一特定管理者的创新思维使用寿命周期具有事先不可测定性。所以，在理论上，企业应该有这样一个机制，管理者在位时间应接近而不超过他的创新思维使用寿命周期。蛇口的创始人衰庚率先废除终身制，公开招聘干部；董事会成员民主选举产生，并每年举行一次信任投票，得票不足半数者自动下台。这一措施到现在还具有很好的参考价值。我国现行公司法规定了董事长、董事监事由民主选举产生，连选可以连任，每一届任期不得超过三年，但是没有对任职届数加以限制。如果公司章程规定这一点，就会与法律规定的连选可以连任相冲突。建议公司法对最多任职届数加以规定，或者规定最多任职届数由公司章程规定。公司法中规定：总经理由董事会聘任或解聘。这也没有给企业提供一个具体模式，公司章程可以规定总经理的任期和最长任职时间，也可以在聘任合同中签下这一协议。

3．建立职务轮换制度

据心理学的研究，就普遍规律而言，一般人具有墨守成规的弱点。长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而照章办事。这种现象称为疲钝倾向(mannerism)，也就是因为上述的创新思维使用寿命周期后所出现的倾向。企业通过定期的职务轮换，是克服疲钝倾向使职工进入新的创新思维使用寿命周期的有效措施。职务轮换适应于以下几种情况：(1)新职工巡回实习。经过岗位轮换，企业对于新职工的适应性有了更清楚的了解，最后才确定他的正式岗位。这一过程一般需一年左右。(2)培养“多面手”职工的轮换。在日常情况下，企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，以取得多种技能。否则，一旦关键时刻出现大批职工不能适应工作的情况，对企业将是棘手的事情。(3)从企业长远发展考虑。培养经营管理骨干的对管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。必须使干部在不同部门之间横向移动，开阔眼界。扩大知识面。这种轮换周期通常为2—5年不等。现代企业中越是大型企业越不会出现预选内定接“班人”，让他们以接“班人”的身份参加职务轮换的现象。推行职务轮换制的出发点是企业的长远利益和发展前途，因而它和当前利益会产生一些冲突。对于职务轮换中出现的问题，应该采取积极的态度通过改进或完善其他制度以适应职务轮换的需要，绝不因麻烦而废止它。

 

     参考文献：

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