经过如此磨练后，合格的新员工被安排到前台或者后台进行工作。所谓的前台是指接听媒体热线，而后台则包含订单处理、回访和咨询三个方面。
张斌介绍，益生康健一般用广告产品（具有杀伤力低价的流行产品——如1元1瓶的鱼油和优质的新奇特的产品）加上好的策划，吸引消费者看到广告后打进咨询电话。前台接线员的任务是在最短的时间内了解消费者的需求，并促成其第一次购买。接线员在跟消费者沟通需求的基础上极力推荐消费者购买相关保健品产品，并尽量让其购买可服用时间更长的产品。
以更多优惠和折扣为诱惑，推荐消费者成为会员是接线员重要的工作之一，如在益生康健，消费者要成为钻卡会员需要一次性预存3000元或者购物累计金额5000元，而要成为VIP会员则需一次性预存3000元或购物累计金额8000元。
前益生康健策划总监温承宇介绍这样做的原因：保健品要让消费者觉得有效果，需要服用一定时间；况且其购买产品多意味着企业后期能以客户回访等名义推广更多的新产品；争取消费者成为会员会增加用户黏性。
在家家乐购，真正来自网上销售的业务比重仅仅为20%（其中还有一部分是通过淘宝的分销平台实现），大部分还是来自呼叫中心。家家乐购总裁唐挺透露，如果每个月底薪加提成不能拿到3000元的员工要被淘汰。这就意味着家家乐购呼叫中心员工人均每月至少完成13万元左右任务。
在益生康健，主要通过 DM（会刊）、电子邮件、短信、电话回访等方式来刺激消费者重复购买。其中DM+电话回访被认为是最有效的组合。一本DM制作成本2元左右，加上物流成本，总成本在3~4元。DM的直接转化率不算高，只有15%左右，但 “如果没有DM打头阵，电话回访人员连与会员沟通的理由都没有”。张斌说。
根据益生康健的经验，给那些从来没有购买过益生康健产品的新会员递送的DM要加上公司介绍、获得奖项等，以获取新用户的信任；而递送给已在益生康健购买过产品的会员的DM则可略去公司介绍的内容，突出新产品、折扣活动等信息。
昙花一现？
有趣的是，益生康健的成功却反过来导致了益生康健高层的大量流失，每个高层会带走一批会员数据，创办一个和益生康健直接竞争的公司。
2008年年初，已于2007年年底离开益生康健的曾洪和唐越（蓝山资本合伙人、艺龙创始人）、唐挺（唐越的亲兄弟）以及其他股东一起投资了几千万元开始组建家家乐购，模式和益生康健一模一样。
“我从益生康健离开后本想退休算了，唐越等人找到我，希望一起做。”曾洪说，模式是现成的，利润空间蛮大，那就做吧。现在，家家乐购已成为仅次于益生康健的保健品B2C公司，年营收规模达6000万~7000万元。
2008年年初，曾在联想工作、开办过招商网站3158的彭影联合战健涛获得了同样投资了益生康健的投资人上千万元的投资，做一个更偏向网络媒体分账的保健品B2C公司康陆网，彭影出任执行总裁。
而2008年年初从益生康健离开的张斌到处贩卖其媒体分账系统，两个月就以每套40万元的价格售卖了8套，批量制造了京隆堂等保健品B2C公司。据不完全统计，从2007年下半年到2008年上半年，冒出了20多家模仿益生康健的公司，“大家都以为这种模式简单，拿货便宜，打个广告，接个电话就赚钱了。”曾洪称，现在做这种模式的门槛已不低了。
虽然拥有相关批文的保健品有几千种，可以低到2折的价格进货，但由于保健品B2C公司的增加，媒体广告版面竞争激烈，媒体不愿意再跟企业采取纯分账模式，最低限度也需保底+分成，媒体成本相应提高。
