作为一个新人经理，如果你对你犯的一些错误感到惶恐的话，可以说，并不是只有你一个人有这样的心理。许多人在升职为他们之前同事的上司的那段时间，十分困惑，但通常情况下，这些人也不能够从他们的上司那里得到什么帮助。去年，企业生产力协会（the Institute for Corporate Productivity）对几百位员工进行了一项调查，调查是关于在他们转向管理岗位的时候，公司有没有为他们提供一些相应的帮助。调查结果十分不容乐观：有60%多的人觉得公司的表现“一般”，16%的人觉得公司表现得“很差。”
让经理们从错误中学习，这种方法当然是最有效的提高途径。下面，有五位资深的经理将会跟我们谈谈，当他们还是新人的时候，犯的一些错误，以及他们从中吸取的教训。
我于1994年开始我第一份管理工作，我负责带领一位年龄都可以当我妈妈的销售人员。在工作上，她很清楚她要干什么，但有些时候，她就是不肯干。有几个月，她可以完成她的销售任务，有几个月，她又完不成任务。当时，我还是一个新人经理，我犹豫不决，不知道是不是应该给她指出问题，但又十分顾及她的年龄。当其他人开始议论她总是迟到，总是在上班时间打私人电话的时候，我又犯了一个很严重的错误。我告诉她办公室其他人对她有不满情绪，而没有直接告诉她我自己对她的看法。她说：“行，我去干我的活儿。”当时我考虑到她的感受，就说：“那么好吧。”而我当时应该这么说才对：“你可能认为你在干活，但是从销售结果来看，事情并不是像你说的那样。”之后，她依然如故，我也没有办法，这让我十分有压力。她在我离开之后，还继续留存那个岗位上。
现在，如果我再遇到一个类似的问题，我能够立刻迅速做出正确的反应，而不会再因为它而忧心忡忡。有一次，我负责一位行政人员，这个人经常是一周里面有三天会请病假，理由是她胃不好。有那么短短的一段时间，我非常同情她。但很快我就意识到事情并不像她说的那样，于是我坚持让她去看医生。她就是不去。于是我给了她十天来调整自己的状态。在老老实实工作了三周之后，她又请病假。我告诉她如果太勉强，就不用来了。当天下午，她就出现在公司，从此，就再也没有出现过之前的情况。
— Anne Brush Zimos，43岁，纽约Armonk IBM设计服务团队经理。
在我从波士顿大学毕业之后，我成了海军陆战队的一名军官。1990年，在经过六个月的领导能力训练之后，我成了40名海军陆战队士兵的头。他们深知其中的规矩，其中有些人还决定对我进行一场考验。海军陆战队的士兵通常来说，都是在早上7:30分列队集合。第一天，我的副指挥官没有组织大家列队。我问他原因，他说：“长官，我们不再做这样的事了。”我坚持让他准时把大家叫出来集合，最后，他按我说的做了，但不是缺了这个，就是少了那个。当我让他去检查军营卫生时，他说：“长官，我们从不这么做。”同时，另一个海军陆战队士兵每天都要迟到半小时。
我越来越厌倦管理这一群人。于是我想，让他们知道规矩背后的逻辑可能会有用。但是，这样还是不行。终于，我意识到，我把我百分之八、九十的时间都花在激励那10%完全不想努力的人身上了。当时我就觉得这样做，完全不值。我还是坚持要严格按规矩办事，对那些表现不好的人，我开始让他们调职或者停职。终于，我找到了让我能够进行有效管理的办法，那就是：我要时刻提醒我自己作为一个管理人员应该尽到的责任，不用顾及到我下属的想法。这使我在该开展工作的时候，能够让工作得以顺利开展。
— Ed Barrows，43岁，马萨诸塞州Waltham 的一位商业策略与业绩教练
