企业面临的第一次危机-企业内部秩序的危机。为了渡过第一次危机，企业需要建立一个规范的功能型组织。在功能型组织，企业根据需要设立生产、销售、财务、人事等职能部门。各部门也应建立起一套规范的规章制度和工作程序。部门主管根据管理制度对部门内的目常事第做出处理和决定。由于企业规模小，结构紧密，部门间可以保持经常性的沟通。企业的老板不但对跨部门的事务做出决定，而且是各间门内重要事项的最终决定者，往往会深入到生产和销售等的日常管理。

当功能型组织由单一产品向多系列多领域发展，市场扩展到更广区域时，会面临新的危机，员工增多，部门层次增加。经营范围和市场的扩大使得高层经理不能对所有的事物，总是都做出快速正确的反应。基层的经理们具备处理问题的知识和技能，要求更多自主权以进行快速反应。而功能型的组织各部门间的沟通都要通过最高管理层，处理速度慢。

企业面临的第二次危机-集权的危机。分权管理的事业部型组织可以克服集权的危机，企业根据产品的系列、业务领域及市场定位和划分建立相对独立的事业部或分公司。1、每个事业部都具有一个功能型组织结构和完整的功能2、事业部可以在授权范围内独立进行经营和决策并对结果负责3、事业部往往是一个利润中心或投资中心。分权制给事业部带来了灵活性，同时调动了下层经理和员工的积极性，推动了企业进一步发展。但是事业部型组织如不能辅之建立起一套有效的管理控制体系，则失控现象必然会发生。1、各事业部间的冲突，2、有限的财力，物力和人力资源不能合理分配和有效使用。3、事业部的发展偏离总公司的策略和总体计划4、一些事业部的领导会利用授予的权力谋取自己事业部甚至个人的利益而牺牲公司的整体利益。

企业面临的第三次危机-控制的危机。解决控制危机的方法是建立一套完整有效的管理和控制体系。企业进一步发展，必须建立一套完整有效的管理和控制机制。这是企业由“人治”到“法治”的一个质的转变。规范和合理的管理体系包括：1、对事业部及经理的经营目标设置，业绩考核及激励机制的明确定义并实施2、总部强化对战略、资金、人力和技术开发等关键性共同资源的管理3、保证有限的资源能投入到符合公司发展战略，最具潜力的领域4、企业宗旨、企业文化和价值体系可以成为比行政关系更为有力的维系。

 

在目前阶段，中国企业普遍面临“组织不足”问题，缺乏有效的组织管理和控制体系是许多成长型企业内部财务和管理混乱的最重要的原因。缺乏有效的组织管理和控制也抑制了企业规模的扩大。

 

巨人集团，飞龙集团的发展中的危机的一个重要原因就是由于没有完成由“人治”到“法治”的转变。

 

企业面临的第四次危机-失去活力的危机。一些历史较久的大公司，因过分注重组织机构和制度建设，甚至有“组织过与繁杂”的现象，缺乏活力和创新能力：1、随着事业部的繁殖、派生，企业的分支和层次越来越多，企业组织变得复杂、庞大2、官僚的程序、大量文书计划和报告严重挫伤了下层经理员工的积极性和创造性3、企业规模和经营领域的扩大，经营和竞争环境的变化和新技术的应用都对企业的创新提出了要求。

一些优秀企业实践并接受了战略业务单元型，矩阵型和网络型等形式的组织结构。战略业务单元型组织自70年代由通用电器公司创立以来，被最多的大公司所使用。战略业务单元是事业部型组织的创新，打破产品甚至行业的分界，按市场分割及服务对象来划分企业的经营单位。战略业务单元的规模和层次严格规定，并具有如下特点：1、有本业务单元明确的宗旨2、明确的竞争对手3、明确的目标市场4、能够有效地管理地和控制其各自的职能。

例如，惠普公司的结构重级是企业结构调整成功的一个典型。1990年惠普面监的严重危机，占总收入70%的计算机及相关设备市场份额下降，医疗仪器订单也在减少，关键产品的开发进度大大落后于计划，股票价格降到8年内的最低点。惠普的新总裁实行了公司的组织重组。减少了两层管理层，将计算机业务新整合成两大业务单元：1、通过经销商销售的个人电脑，打印机及其它产品2、直接销售给大客户的计算机工作站和小型机。跨职能部门的产品设计师、工程师、生产经理、营销人员组成项目小组同步地为产品开发工作。结构重组给惠普带来了成功。

成功的企业组织的变革还需要进行“软件”和“人”的培养和转达化。

企业组织的转变是一个艰难的过程，中国企业近几年来进行的业务流程重组中，半数以上的企业失败，最主要的原因就是“软件”和“人”没有作相应的调整。组织变化不仅是结构形式这个“硬件”的转变，更重要的是与之匹配的“软件”和1、“人”的转变。“软件”管理控制体系2、企业文化和价值体系“人”领导和能力、知识、品格和个性等。