何谓创新？传统概念的创新主要是指产品之创新，而这一点仍然重要。但在过去10年间，企业越来越注重服务创新及经营模式创新。有鉴于此，企业重新审视创新管理方式可谓此其时矣。
INSEAD市场营销学教授、《创新指南》（The Innovation Manual）的作者戴维．米基利(David Midgley)表示：“创新是大多企业最为管理不善的一个领域，这导致代价高昂的错误决策及大量资源浪费。决定企业成败的并非其对创新投入多少努力，而是如何开展创新，使其领先于同行。”
目前关于创新管理的资讯大多是单向性，即只针对特定领域，诸如技术或金融领域。然而，随着创新领域范围之扩大，越来越多的经理人需要更为实用的创新管理理论和工具。
产品之外的创新
除了提供实用理论和工具外，《创新指南》也剖析传统熟为人知的创新管理模式，质疑它是否还适用于当今市场，毕竟当前的创新不仅仅是产品本身，还包含相关的产品服务，而推动创新的商业模式也与几年前回然不同。
米基利以苹果公司iPod为例解释这一观点。他说苹果公司自2001年推出iPod以来已经售出数亿台，但这样的成功并不是因为iPod是创新产品，因为当时市面上已有类似的数码产品；iPod成功的真正要素是苹果公司提供一种让用户便捷下载音乐的服务，以及让自家公司和音乐产业从用户下载音乐中赚取利润的经营模式。
米基利说：“苹果公司与音乐产业达成的经营模式使人人各取所需：音乐产业收取版税，苹果公司出售下载器及iPod音乐播放器，而消费者则能够选择他们想要听的歌曲，而不用像以前那样得接受唱片公司编录的整盘音乐产品。因此，苹果公司真正的创新在于经营模式，其次才是iPod这种品质上乘的电子产品。”
创新不再是简单过程
回顾过去，创新仅指产品创新，比较容易经营管理：一群员工设计出新产品，然后交付给另一群员工去销售。现在创新的界限扩大了，使负责将创新推向市场的企业经理人承担日益重大的责任。
创新的实施可能要求组织结构的重大变革。举例来说，实施一项服务的创新可能意味着改变员工培训计划和公司运作流程。实施经营模式的创新则要求每个员工理解新的业务模式；而如果做不到这一点，就需要设立一个新的运营部门。
如何鉴定创新所需的相应组织结构变革？企业经理人首先要了解特定创新所涉及的挑战。米基利的研究发现，创新带来的挑战主要有三类： 消费者、技术和经营模式。企业应采取何种应对措施？关键要视挑战类别而定。
“如果是消费者方面的挑战，那就需要调整顾客服务；如果是属于组织架构层面的挑战，那是另一种应对；而如果是要在三个方面同时做出突破，那可能就要准备冒大风险了。”
消费者挑战针对的是创新与消费者惯有思维之间的差距。例如，游戏机制造商任天堂设计的Wii视频游戏主机吸引了一个全新的消费群，即通常不玩电子游戏的人。
米基利说：“Wii游戏机吸引人的并不是高新技术，它的技术相当简单明了；也不是它的经营模式，因为对游戏界来说它所采用的经营模式相当传统。Wii真正的创新和创造力在于它引入全新的游戏玩法，无论对祖母级的老人、有子女的家庭或从不玩‘火暴’电子游戏的人都极具吸引力。”
技术挑战则主要探讨创新技术为企业带来的挑战。开发PS3游戏机给索尼带来了典型的技术挑战，因为索尼要做的是给现有的游戏主机和客户群开发一种新型的超级信息处理器。
经营模式挑战探研的是企业如何从现有的价值链中发掘新的盈利点。苹果公司运用iPod经营模式迎接挑战拔得头筹，这也就不足为奇了。
好的开始是成功的一半
创新的最终目标是在顾客的心里创造价值。
米基利列举了企业实现上述目标的五个主要任务，同时为经理人提供胜任创新管理的实用工具。
第一个任务属于组织结构层面，包括明确方向和设定实施细则。第二个任务是成立创新团队。团队是成功的关键，企业必须为创新选择最合适的团队。
第三个任务是把顾客当成协作者。“假如能够做到适时与顾客协作，创新进程将更快更远。千万不要灵光闪现般突然对顾客说‘瞧，这是我们最新出品的漂亮玩意儿，你喜欢它吗？’”米基利说道。
一旦确定好目标，选择好团队，找到顾客需求定位，第四个任务即是进行适当的组织结构变革，这对于服务和经营模式的创新尤其重要。
第五个任务是为创新方案的市场推广造势。经理们需要透彻了解顾客的喜好，以便为创新方案设定和开拓市场，而这一点有些公司总是无法做到到位。
以掌上电脑（PDA）这种高度创新的电子产品为例，苹果（Apple）、天迪（Tandy）和摩托罗拉（Motorola）抢先推出PDA却以失败告终。这些公司没有选择正确的目标顾客群切入市场，也不了解顾客如何从该创新产品获取最佳价值，结果三家公司都是由于在推广上用错力而败走麦城。
此后，PDA专门厂商Palm公司推出基本上是一模一样的产品，但是他们事先研究了顾客的喜好并找到对顾客有强烈吸引力的卖点进行推销。最后，他们开发的新款PDA大获成功 ，销售量数以百万计，成为市场最畅销的掌上电脑。
