关于创新价值链

创新的内涵其实很丰富，并非有了好主意就已成功创新。INSEAD企业管理学教授默腾．汉森(Morten Hansen）和客座教授朱利安．布金绍（Julian Birkinshaw）明确指出，一些公司的创新之所以经常半途而废，原因在于他们没有认识到创新过程就像环环相扣的链条，一环薄弱，全局必垮。

创新链始于新理念生成，其后是确定优先次序，再拨付资源，将理念研发为成果，最后是在全个机构推广和实行研发出的创新模式。

遗憾的是很多时，当创新链其中一些环节出现问题时，管理人员往往又提出新的主意，这可能造成更多的问题。汉森说：“他们根本就是把更多的点子灌输到已有漏洞的程序中，那只会使事情变得更糟。”

他以一家公司为例说明这一点,“那家公司创新意识很强，他们手头已经有很多新点子还没有应用，可是公司管理层又发动员工提出更多的新点子，因为管理层相信新点子多多益善。但问题是，员工的新点子既没有得到采纳也没有被否定，好像只是讲讲而已，而那家公司也没有从中开发什么新成果。”

这也可能导致另一个比较大的问题，那就是假如员工提出的点子都没有被采纳，他们很快会对此大失所望，那些有创造力的员工最终会选择跳槽，转投那些更有创新氛围的机构。

所以，作者主张企业需要开发一个有效的创新流程并形成生产链，目的是把创新点子转化为产品推向市场。

管理人员需要改善机制，筛选和鉴定最佳的创新理念，在发展过程中提供资源支持，建设公司内外部网络，大力推广这些新理念，并加强对创新进程的引导。

记住，没有什么“一体适用”的解决方案

在研究过程中，汉森和布金绍遇见许多寻求“一体适用”创新管理方案的管理人员。他们千方百计想要从成功的公司引进某种万能的管理方案。汉森说，“没有一种方案适合所状况”。

首先，管理人员必须明白公司存在的特有问题，然后才能寻找适合的解决方案。汉森指出，公司想要改善创新机制，管理人必须具备更加宽广的视野。他建议管理人“把创新价值链当作一个整体，千万不可只考虑其中一个环节，‘只见树木，不见森林’；也不能阅读了一本关于创新的书后就简便地按图索骥，而是要‘对症下药’。”

必须找出创新价值链最薄弱的环节

管理人员经常犯的另一种错误是他们只专注于自己的强项，而不去改善弱项。汉森指出，“每家公司都认为他们有自己的强项，应该再进一步发展这些强项。就创新价值链而言，我们说这种想法不正确，因为公司力量不均衡会导致更多的问题。”

汉森和布金绍开发了一套评估工具，帮助企业对自身的强项及弱项进行评估。汉森说，“我们需要纵览创新的整个过程。” 简而言之，创新链的薄弱环节有三类，即创新点子不足、市场转化不足以及推广宣传不足。

创新点子不足意思很明显，无庸赘言；市场转化不足意即公司不能正确识别最佳创新理念并拨付资源支持，促成其投向市场；推广宣传不足指公司可能已经有好的创新理念，但无法形成全公司上下一致的支持，无法利用创新理念研发新产品进而开发新市场。

汉森说，制造业巨擘宝洁公司 (Proctor & Gamble)和苹果公司（Apple)在创新价值链过程都取得了真正意义上的成功，可谓一般公司的好榜样。

汉森还特别提到苹果公司的iPod and iPhone产品。他说，“苹果公司非常善于开发好的创新理念，善用这些理念推出新产品，打开新市场，赚取利润。紧接着他们还进一步发展改进产品，以不同系列、不同款式把产品推销到各类市场”。

他说，苹果公司的成功不仅是他们推出的是时尚产品，关键是他们知道如何运用创新价值链来选取优秀的创新点子，并成功地将它们转变成新产品。

汉森和布金绍提出的对策适用于所有类型的创新。两位教授对创新的定义非常广泛，包括产品与服务、新的商业模式以及最佳实践。汉森指出，“不管是哪一类的创新，他们遵循的步骤都是一样的。”

持续改善创新价值链的每个环节

首先要找出最薄弱的环节。但即使弥补好薄弱环节，对创新价值链运作的评估也不能放松。汉森说，公司需要不断评估价值链的每个环节并加以改善。当一个环节变得强有力时，管理人员必须继续改善其它环节以保持整体平衡。