有一个关于职场的大谎言，每一个新手经理都意识到最好避而不谈。这个谎言就是“这里没有办公室政治。”高层们会尽最大的努力阻止各种闲话的出现，在公司制造出一种没有闲言碎语、英才管理的氛围，但是让我们诚实一些吧：在这个地球上，就没有哪一家公司是不把维持良好的关系放在重要位置上的。
如今，你成了一个主管，更重要的是，你现在已经“卷入”到你办公室的政治环境中去了。你要学着如何与高层、同事以及直接汇报人和平相处。下面这五点，可供你在成为新经理的头三个月学习之用。
不管之前你和以前同事的感情有多好，现在你也应该在你和他们之间划出界线了。Six Figure Start公司（一家位于纽约的职业培训与咨询公司）的合伙创办人Caroline Ceniza-Levine说：“如果我现在要领导一个以前经常一起出去玩的同事，那我现在就不会再继续跟他出去玩了。”这样看起来可能很让人不舒服，但如果你与他们划出一条职业性的界线的话，未来你将很难有效地开展你的管理工作。
Patrice Williams，39岁，是一位来自加利福尼亚Vallejo的管理咨询师。在她二十多岁的时候，她升为IBM的一个团队主管。她发现她的下属里，有一个她经常在周末一起玩的销售人员。很快，她的这个伙伴开始出现迟到、缺席各种会议、对客户无理等等不良表现，严重地影响了她这个团队的销售业绩。Williams很快就意识到她需要做的就是解雇她这个伙伴，但她却没能做到。最终，她的上司介入。Williams解释说：“这件事我没有处理好。”她同时还说她很难做到非常职业地处理好这个转变。从那时开始，她就转变了与直接汇报人之间的关系。她说，“我可以表现得风度翩翩，但不能表现得过于私人。”同时，在当他们在工作中出现问题的时候，她还学会了在第一时间把这些问题告诉他们。
下面几项建议有助于你避免在前同事面前觉得尴尬：
• 从一开始，就明确告诉你的团队，你将如何评价他们的工作表现。如果你团队中有人懈怠或者不遵守这些规定，这样做将会有助于你在那个时候以一种公平的态度处理这些问题。Ceniza-Levine说：“如果你的评估标准已经十分清楚了的话，你可以这样说‘这份工作要求我们做到X，Y还有Z。但我现在没有看到Z’。”
• 正视当前的不佳表现。Ford公司亚特兰大分部的一位合作伙伴Chad Shultz表示：如果你发现有人正在一步一步走向失败，不论他是你的朋友还是敌人，你都应该采取果断行动。Chad同时还是《要不就管理好你的员工，要不就走人：防止出现法律诉讼问题的十条准则》一书的作者。在这本书里，他为我们提供了一些非常正式的警告，告诉我们应该如何处理这些问题，同时还提醒我们要为谈话内容留一份纸质记录。如果事情最后发展到你不得不辞退他，你也不会希望他之前对此一无所知。
Mary Parker现在是一位护士经理，她说：“我一直都只想当一个普通的护士。”她早期的管理之路是非常艰辛。因为她崇尚独立和自我导向，所以她对她所有的直接汇报人，包括护士和护工，都按这两点进行要求。Parker认为她们应该很明确他们的职责，能够在工作时通力合作，互相监督。但事实却并不是这样。Parker说：“相反，我手下的员工时常向我报怨其他同事，说他们的文件处理和护理工作做得如何如何不好。医嘱未能得到严格执行，我们收到了很多关于药物错投的投诉电话。”
Shultz表示，有很多公司，从开始培训新经理的时候开始，就做得很不够。你的上司并没有指望你已经对未来要从事的新工作了若指掌，他们认为你会在需要帮助的时候，开口向他人求助。这样的话，如果你的公司希望你完成一项很容易在法律上引起争议的任务，比如说：对他人的工作进行评价，而你之前又从未干过这项工作的话，你千万不要轻易开工。向HR或者高层求助。Shultz认为：“没有经过训练的新人经理，他们看不到他们说错一句话将可能会带来的严重后果。”如果你不能从公司内部得到帮助的话，他的建议是，你应该报名去参加人力资源管理社区开设的一些教育培训项目，这个社区在美国很多城市都开设了这样的培训课程。
工程师Charlene Burke在这一行内算得上是知名人物。“我与别人能够维持很好的短期关系，我的客户非常喜欢我。”但当他被提升为客户电话服务中心的经理之后，Burke就再也没有感受到来自客户的赞赏。当她开始推广一项感谢计划，即给表现最好的员工发一张小小的礼品卡的时候，她甚至还不认识她手下的员工。Burke把第一张礼品卡给了一个在公司工作了19年的女性。副作用出现了。这个女员工对这个奖励非常尴尬，因为这个员工认为，她只不过是在干她的本职工作，这不是她被挑选出来，得到奖励的理由。员工就像一个家庭一样，但Burke却没有花时间去了解他们。
如果你是一个公司新人，请记住，这家公司的文化，无论与你之前供职的公司多么相似，也会有自己特有的奇怪规则。Nat Stoddard是纽约市一家行政培训中心Crenshaw Associates的主席，同时也是《好的领导：挑选合适的经理人》一书的作者。他的建议是：“你必须去学习大家是怎么完成某件事情的，你必须从理性和非理性两个方面去了解它。”当同事们主动谈到一天之中，到底什么时候去见高级经理比较好的时候，注意仔细听，同时也要留心他们口中说的一些关于公司的故事。Stoddard还表示，与此同时，你也不能表现得太过于好奇。“如果你对某事过于好奇，他们就会想‘为什么你这么好奇呢？你有什么企图？’”当你慢慢跟你的新同事建立起一种相互信任的关系之后，他们会主动告诉你更多细节的。
如果你总是独自一人吃午饭，你就很容易被孤立，从而失去一条重要的信息渠道，这是新人经理普遍会犯的错误。Curt Braverman，一位在Pitney Bowes工作了25年的资深经理在他职业生涯的早期就意识到了这一点。那个时候，他的一个同事终于找到机会跟他谈了谈，后来事实证明，那是一条十分有用的信息。Braverman说：“如果你跟他们呆一小会儿，他们就会跟你说一些事，你可以从中推测出未来会发生什么。这样你也能更容易地开展工作。”
当Stephen Balzac在一家现在已经不存在的软件研发公司新担任运营主管的时候,他的任务是管理工程师。他注意到，每周他的团队都会浪费一整天，用于开一个马拉松式的会议。在会议上，他们用一种非常原始的系统，去查找软件里的一些漏洞。所有人都讨厌这个会议。于是Balzac做了一些调查，之后购入了一套漏洞追踪系统。他认为每个人都会因此振奋不已。从此不再会有令人讨厌的会议。但事实却恰恰相反，他的这个行为遭到了所有人的消极抵抗。Balzac对此一直迷惑不解，后来他才意识到，他独自一人做出的决定，严重伤害了这些工程师们。工程师们认为有事应该先找他们商量，他们也应该参加到整个解决问题的决策过程中来。
Stephen Viscusi是一家总部位于纽约的猎头公司Viscusi Group的CEO，同时他也是《为你的工作穿上防弹衣》一书的作者。他说：当你看上去和某个人关系很近，就算那个人是你的顶头上司时，你就要特别小心。保护你工作的最好办法就是在那些富有争议的问题上尽可能地保持中立，这一点对新人们来说尤为重要。如果你的上司询问你的看法，你在回答之前，尽量考虑对利弊考虑周全一些。
如果你的经理请你支持一个会议，给他提供这个支持，但是，当你坐在会议桌边上时，还是要保证能够尽可能地保持中立。Viscusi建议道，如果晚些时候，你的上司把你单独留下来，问你为什么你不多说一些你的看法时，你可以说一些外交词汇，比如说“可能我说得还不够明显吧。”这样的话。记住，你的上司明天就有可能离开这个岗位，新上司很有可能是你当时反对过的那个人。他说：“你必须存有一点点狡诈心理。”
告诉你的老板，你打算接手一项新项目的原因不是因为想逞能或者想出风头，就算是这项新工作的确会带来这些后果，你也不能这样说。你必须让高层认为他们可以在很多微妙的地方信任你。许多新人经理在给直接汇报人说明为什么他们必须要接下这项任务的时候，解释得有些过头。他们在解释的时候，把那些他们从上司那里听来，原本应该是保密内容的话，说给了手下的直接汇报人听。为了和你的上司建立起信任关系，宁可少说为妙。如果有人有什么问题的话，最好是问问上司这些内容是不是可以让大家都知道。Ceniza-Levine表示：“你在分享那个信息的时候，很有可能陷入圈套。”
你也有可能在这个过程中，知道一些你上司知道，但你还不知道的信息。比如说如果你问你的上司，你能不能再雇佣一两个人时，她说“不行。”Stefanie Smith是一家位于纽约市的执行培训公司的首席策略技术咨询师，她说，你要做的不是准备一步一步地开展你的游说计划，你应该问问她反对你的理由是什么，或者，有没有什么事情是她现在不方便对你说的。Smith说，你可能从来不曾知道，公司正在考虑一项收购计划，这个计划则能够解决你的问题。
就算你得到了上层坚定的支持，如果你手下的团队不支持你，你还是没法开展工作。这就意味着你要与那些长期在公司工作或者资深的员工建立长期良好的关系，这些人中包括那些曾经盯着你的位置不放，但最终没竞争过你的人。你如果光是向他们炫耀你有MBA文凭或者你上一份工作是在一家比现在大的公司的话，你绝对不可能让他们支持你。与你团队里的每一位成员单独聊一聊，了解他的背景，询问他们对未来项目的看法。纽约市一家名为Nierenberg Group的执行培训与咨询公司的负责人Andrea Nierenberg表示：“让他们感受到你还需要依赖于他们的经验。”你不必按他们说的那样做，但倾听有助于你与他们建立起良好的长期关系，而这个正是成功所必须的因素之一。
Ken Wisnefski回顾他在一家合同人力资源公司刚刚升任经理时，说他那时大部分的时间都呆在办公室里，大门紧闭。他说：“我只有在要批评员工，或者给他们制定一些规范的时候才出来。”他对此的解释是：“我只是想努力避免那些在工作中遇到，且应该由我来纠正并且阻止的问题。”他的员工很快就开始嫌恶他，这一点毫不令人吃惊。员工们私下都认为他躲在小屋子里，一点活都不干。Wisnefski现在拥有了自己的公司，他说他现在经常以身作则。“我的确是想让员工尊敬我，但我同样也希望他们把我视为他们的一个同事。”
