企业联盟的成败概率差不多是一半对一半——至少麦肯锡公司近期的一项研究得出了这个结论。企业联盟为何频频失利？主要问题出在它们所采用的传统组织方式和管理方式上。大多数联盟企业都是在服务等级协议（SLA）的基础上构架的。该协议关注的是企业的运营绩效衡量指标，而非战略目标；并且，这些指标常常因为跟不上商业环境的变化而过时。

本文作者提出，基于平衡计分卡（BSC）的管理系统是一个有效的解决方法。文中以苏威制药和昆泰公司这两个战略合作伙伴的经验为例，说明平衡计分卡方法可以怎样帮助联盟公司明确战略、推动行为变革，并为战略实施提供一个良好的治理系统。

苏威制药是一家全球排名前40位的制药公司，具有强大的药品开发能力。但是，公司新药上市的平均成本一直节节攀升，严重制约了公司的研发实力。为了提高公司的运营效率，苏威制药将所有临床试验的管理工作外包给一家具有实力的合作伙伴，即昆泰公司。

接着，项目团队与JSC，以及即将进入联盟企业的员工们一起绘制出完整的战略地图，明确了各个战略主题所包含的战略目标将如何相辅相成，共同为企业创造价值。随后，职能团队（已经根据优先合作伙伴协议建立起来）汇总了5个战略主题下的计分卡，并明确了每个战略目标（objective）的衡量指标（measure）、指标值（target）和行动方案（initiative）。

尽管通过绘制战略地图和建立平衡计分卡，两家公司以及联盟企业的员工都已达成了共识，但参与各方都认识到他们依然需要建立一个治理流程，以便持续监督合作关系，确保其正常发展。联盟经理要求来自双方公司的5位高管人员担任“战略主题领导人”；每位负责一个战略主题所涵盖的目标，并监督相关的跨职能行动。

战略主题团队为这些高管人员提供支持，并努力确保职能团队和联合临床团队共同致力于实现战略主题中的跨职能目标。同时，战略主题团队还就如何实现战略主题下的各项战略目标，向职能团队和联合临床团队征询建议。然后，战略主题团队成员将其中最有前景的举措提交给JSC，在获得批准后，再监督职能团队和联合临床团队实施这些建议。

采用平衡计分卡这种新方法，让两家公司的联盟取得了令人瞩目的成效。联盟企业将临床研究的总周期缩短了约40%，这意味着新品上市的速度大大加快，同时节省了大量成本。2003年至2007年，联盟企业完成了三个全球性药品的注册项目，远比两家公司过去的速度要快。

JSC的成员们承认，联合绘制战略地图和建立战略主题计分卡当然要比各公司制作自己的地图和计分卡更费时间，因为这一过程要求两家公司相互配合与协调。但JSC对这一新管理系统的成效非常满意，在与一些关键的客户群体、全球一流学术医疗中心的医疗专家以及付费组织的合作中均复制了这种流程。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2010年4月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。

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