金融危机之后，大量87-90年出生的员工涌入富士康，富士康原有的企业文化面临着被全面压倒的局面。而富士康犯了一个数十亿美元级别的错误，它轻易的浪费了80-84这一代。这是一个缓冲层，事实上，80-84这一代是还是能基本认同老式管理者，能站在他们立场上设身处地的着想，并能理解后面一代人想法，承前启后的一代人
十一连跳!富士康看上去被千夫所指，几乎所有人都坚信这家企业隐藏着黑幕，是不折不扣的血汗工厂。
但吊诡的是，无论是卧底28天的记者，还是走马灯式进进出出的各类调查组，最终都难以得出这是一家“血汗工厂”的明确结论——我认识的一位记者朋友(非本刊)，怀着一腔义愤和热情去做深度调查，最终却将MSN签名改成了“富士康要是血汗工厂，那中国就没有一家工厂不是血汗工厂!”
更吊诡的是，富士康门口却挤满了赶集般排队求职的人，而且数以千百计，在“连跳”频发之后仍有增无减，为什么?
“十一连跳”早已远远超出企业的层面。截止目前，公众的讨论已经上升到产业结构有问题、新一代有问题、社会有问题、中国有问题!但这样无限制的扩充并没有实际意义，需要正视并给出清晰答案的是：富士康的管理到底在什么地方出了问题?
“千禧一代”冲击波
回答它，需要一个循序渐进的过程：
首先，要了解什么是制造。
依靠剥削工人血汗，仅有2%-4%的毛利，妄图在当今世界支撑起一个全球IT行业排名前十、电子行业排名第一的“世界500强”，纯属天方夜谭。制造从来都不是低端，它永远是高科技含量的，尤其是类似富士康这种做ODM(委托设计制造，甚至能直接根据客户模糊的需求设计并制造出产品)的。我们眼中所谓的“中国制造”，大多数只能算是初级产品加工而已。
其次，要了解富士康年增长30%以上的奇迹是怎样诞生的。
一个三足鼎立的支撑——独步全球的eCMMS(光机电垂直整合)商业模式;获得创造这一成长奇迹的员工认可的企业文化，以及基于企业文化建立的各种管理制度;世界级的专利和技术储备(它是麻省理工学院全球年度专利排行榜前二十名中唯一的华人企业)。
最后，要了解代际的概念，知道60后、70后、80后和90后的区别。
知道了这些，才可以平心静气的分析问题。众所周知，企业规模越大，企业文化和价值观就越重要，对富士康这种接近百万人的巨型企业尤其如此。创造富士康成长奇迹、塑造富士康企业文化的，是60后、70后——富士康今日中高层领导的主力，而今日富士康的基层员工和主管，几乎全是80后，甚至还有90后。
以富士康龙华总部为例：2004年，员工人数超过十万人，60后、70后与80后的比例超过10：1;2010年，员工总数超过四十万人，60后、70后与80后、90后的比例逆转为1：3。特别是在金融危机之后，大量87-90年出生的员工涌入富士康，富士康原有的企业文化面临着被全面压倒的局面。
这是怎样一批人?国外有一个专门的术语“千禧一代”(1984-1995年出生)，他们差不多与电脑同时诞生，在互联网的陪伴下长大，念着“老板靠边站”的嚣张对白走入职场。他们习惯一心多用，有着灵活的头脑，并娴熟地使用高科技产品来延伸自己的力量。更重要的是，他们是真正意义上的“职场外星人”，你决不能要求他们跟公司同呼吸共患难，因为他们只跟自己同呼吸共患难。
他们几乎不会坚持不懈从头到尾完成一件事情，要他们对某件事保持长久的兴趣和承诺非常难。他们年轻并且很清楚自己的生活重点，他们会公开喊出“我付出，你付钱”的口号，想中午时分才听着iPod、踏着人字拖鞋来上班，还想在周五之前就成为公司CEO。他们会直接告诉老板工作时间表一定要提前确定，不能随意加班，因为不能影响到他自己的生活。
不安全和高消费是这一代的特点，但他们并非纯物质主义者，调查显示他们的价值观中，友情和家庭排在第一位，并不认为一份稳定的工作十分宝贵，也不会努力追求这一点。
