背景介绍：B公司是一家专业生产印刷机械的高新技术企业，其某型产品被国家认定为“国家重点创新产品”， 并获中国包装总公司科技进步奖。近年来发展迅速，年销售额平均增长速度在110%，销售网点遍布全国，市场份额稳步增长。

但是在规模扩张、快速发展的同时，企业也面临着许多问题：内部治理结构不完善，独断决策，缺乏制约与平衡；风险评估的固有模式弊端渐显，缺乏足够理性判断与风险决策能力，不能积极采取应对风险的措施；公司内部职责划分模糊，内部控制手段执行力差；信息系统标准不一，难以实现一体化控制，降低了沟通效率；公司一直以来是主要依靠高层个人的亲历亲为进行监督，个别评估居多而缺乏持续健全的监督机制，内部审计职能弱化，也没有采用定期聘请外部检查人员评估的手段。尤其在过去的两年，由于外部环境激烈变化，经济形势复杂多变，材料价格大幅上升，企业未能采取积极措施而反应迟缓，导致公司经营面临危机。

不难发现，如果内部控制体系没有和企业发展同步进行，不能适应进入价值经营阶段后公司成长的需要，制定有效的风险防范措施，及早建立内部控制体系，企业发展之路将风险重重。

案例分析：基于现状，我们在COSO报告框架的基础上，以《企业内部控制基本规范》为指引，对该企业进行内部诊断，发现并提出内部控制方面的问题，确定控制目标，最终从控制环境、控制活动、风险管理、沟通、监督等五个方面构建动态演进的B公司内部控制体系。

步骤一：诊断：项目组首先对B公司的内控现状进行综合诊断，对其控制环境、控制活动、风险识别与监控、监督情形、信息与沟通等五方面进行评估，并根据各个要素不同的问题提出相应的结论；同时分析对B公司内部控制体系构建的影响，为内部控制体系的建立指明方向。

步骤二：确定内部控制目标及原则。在企业管理诊断的基础上，B公司确立了内部控制建设目标：在B公司战略指引下，以COSO的内控体系框架为基础，建立持续满足国内相关法律法规要求、符合内部管理实际的内控体系，并有计划、有步骤的分成短期、中期、长期内控体系构建目标。在体系建立的同时贯彻成本效益原则、动态性原则、制衡原则、重要性原则及全员性原则。

步骤三：以流程为手段，以制度为基础保障，明晰权责，适当授权，对核心流程上的风险点进行分析，控制关键环节，制定相应风险处置措施。由项目组进行组织，在各相关部门的参与和配合下，沿着预算管理、资金管理、资产管理、成本管理、采购与付款业务、生产业务、销售与收款业务七条主线，以流程化的方式分析各个业务类别的管控基础、关键控制点、所需的控制活动和监督方式，识别各控制环节的风险点，对风险点进行归类总结，明确控制要素、控制效果、控制部门，制定了相应的风险处置策略。同时，为保障风险处置措施有效实施，对各个关键业务绘制了流程手册，并相应建立制度作为流程实施的保障，以达到预防风险，提升内部管理的目的。

步骤四：建设沟通平台，构建监督体系。打破各产品部门分散分割的现状，统一信息接口与标准，建立各部门共同参与的信息平台。以制度形式规定了沟通的形式、频率、内容；在完善业务流程体系的基础上，优化制度建设，提高作为信息重要载体的制度文件的有效性；加强和改善现有的纪检审计队伍建设，适度引进外部监督力量参与B公司的内控体系建设。

步骤五：持续优化和改进。内控体系建设是一个动态的持续的过程，必须建立相应的持续更新机制。项目组确立了内控体系持续改进的主导部门，明晰了相关部门在持续更新中的职责；制定了制度评估工具、流程评估工具等控制活动评估工具，定期对内控活动进行评估，依据评估结果进行内控体系改进，达到持续优化改进的目标。

效果：B公司通过建立内部控制体系，实现了管理的专业化和科学化，增强了企业防范风险的能力，保证了各项资产的安全和完整，提高了环境适应能力和核心竞争能力，为企业经营方针和战略目标的实现提供了有力保障。