金融危机为中国乃至亚洲企业的海外并购提供了相对理想的“抄底”机会。但海外并购并非都是香甜的“大蛋糕”，相反，它有很多复杂性和不确定性，譬如并购后的整合问题、文化的差异，等等。4月10日，博鳌亚洲论坛2010年年会《海外并购：现实与目标的差距》分论坛上，几位中外跨国并购的先行者们，阐述了自己在跨国并购中的经验和教训。
阿尔—马迪：做有全球文化的企业
沙特基础工业公司首席执行官
过去3个月，海外并购出现了上升趋势，但问题是，对想并购的企业来说，资金从哪里来？这是个大问题。沙特基础工业公司的第一笔收购业务，是荷兰DSN化工公司，它在欧洲市场上有较大占有率，利润非常好，但是他们不想做普通化学品，想做特殊化工产品，所以我们把这家公司买了下来。后来，我们又收购了英国汉斯门石化公司，并以110多亿美元收购了GE的塑料业务。
我们和全球各地的很多企业，譬如欧洲公司、韩国公司、日本公司都有大量的合资，这使我们获得了全球运营的经验。我们公司在实施并购计划时，首先要有一个高素质的并购团队，然后确定并购战略。我们一直在寻找各种潜在的并购目标，并且考量潜在目标和我们能力的契合程度。在实施并购之前，有时候提前几个月，甚至提前几年就开始进行战略上的策划。
任何一家亚洲公司要走出去，要离开自己的大本营，首先要了解、适应各国的文化，了解他们的沟通方式、人际关系等，做有全球文化的企业。其次，在融资上要做好准备。但不要依赖银行的建议，因为银行给你提的建议，实际上是要你买他的服务。
Max Burger-Calderon：弄清并购的性质
安佰深创始人
过去18个月，欧美情况的确非常糟糕，亚洲的情况要好得多，中国、印度的增长都非常强劲。过去6个月，美国的融资非常活跃，欧洲也一样。对亚洲企业来说，如果公司的财务状况良好，通过内部融资就可以开展并购。当一些成长型企业和新兴企业需要出售或改变股权结构时，我们私募股权基金就要为他们提供资金。我们是这些公司资产负债平衡表上的又一个环节，这种情况下，各家基金公司为合伙人赚到很多钱，也获得了人们的信任。
我们在东西方投资，是有一定的差异。西方不是以信任为基础，而是以法制为基础。如果一个外资的私募股权基金想在中国进行投资，只要不是投资那些战略性的行业，不会引起国务院关注的话，和在其他地方投资是没有什么区别。如果投资战略性行业，肯定会引起政府干预。其实在英国、德国和美国也是如此。所以，你必须知道到底是什么样的并购。
Russell Scrimshaw：明确并购目标
澳大利亚FMG集团执行董事
FMG公司是澳大利亚第三大铁矿石供应商，去年，湖南华菱获得了FMG17.3%的股权，并与FMG签署全面合作基础协议，协议内容主要包括双方将在铁矿石开发与销售、有色金属领域、工程建设和设备采购、航运等方面开展进一步合作。
