很多人做并购的时候并不知道自己的目的，比方是为了确保原料的供应，还是有其他的目标？其实，为确保原料供应，并购只是一种方法，而且不一定是最好的办法。就FMG而言，中国是我们一个重要的市场，我们已经向中国交付了大量的铁矿石，所以要和中国的钢铁行业建立起更加密切的关系，这是必然的。而湖南华菱在企业文化、活力水平、未来愿景上都和我们高度契合。
当我们与一家企业合作时，要看看两家企业文化是不是可以相互吻合，是不是能够发挥合力。湖南华菱在入股FMG之前做了很多准备工作，对FMG做了很多调研，最重要的是，两家企业要建立战略伙伴型供应关系，为钢铁行业找到战略型供应商。
熊维平：海外并购5原则
中铝集团总经理
中铝集团的海外并购，标志性事件是2006年以参加国际投标形式，在澳大利亚昆士兰州获得4.5亿吨泥土矿权。2007年，中铝收购了三地上市的印度同业公司，获得储量达到1200万吨铜的世界级大铜矿；2008年，收购力拓英国公司52%股权，成为力拓英国公司单一最大股东。今年3月，中铝以13.5亿美金和力拓再次合作，联合开发几内亚世界级的铁矿山。我认为，海外并购要遵循5项原则：
第一，符合企业战略的海外收购是基本出发点。任何企业的海外并购都要符合自己的发展战略。第二，优势互补是海外并购的利益追求。因为经济全球化的最大特点，就是使得国际分工能很好地发挥各国和各个企业的比较优势，这样才能形成企业和企业，国家和国家之间的优势互补。第三，和谐发展是海外并购的重要基础。任何企业都首先要做优秀的企业公民。只有企业股东、社会、社区各方面形成和谐，并购才能成功。第四，规范运作是海外并购的基本方式。任何的海外并购作为公司来说都要按照市场化的规则，按照商业化的运行规则，按照国际惯例来规范运作。要能够很好地接受当地国法律法规监管部门的审批。甚至要将交易的内容、结构、融资的条件尽可能的公开披露，使得各方面都认为你这个公司是真正市场化、商业化、公开化的运作。第五，专业化的团队是海外并购的重要保证。因为海外并购非常复杂，影响因素很多，需要有一批专业过硬的专业团队来共同完成。
Par Ostberg：依赖本地化的管理者
沃尔沃集团高级副总裁
未来海外并购前景还是很好的。总的来看，并购活动跟全球经济环境和整个全球商业周期直接挂钩，这个情况在2009年年底以来不断改善，在欧洲、美国都是如此。沃尔沃集团在全球180多个国家和地区都有业务，在亚洲，我们在过去几年都做过海外并购的工作。我们在亚洲的营业额占到全球的25%，差不多达到20亿美元。从2008年底开始到2009年，确实面临很大挑战，要筹措短期、长期融资，压力很大。
谈到海外并购，文化方面确实是非常重要的。要了解一个新的国家、新的企业、新的文化的情况，并购才是成功有效的。我们是非常依赖本地化的管理者—如果你认为可以在遥远的别的国家操控本地企业，你就太天真了！
我们在180多个国家和地区都有运营，因此，必须要积累本地业务管理的知识和经验，这需要时间。但只要积累起来，就会成为企业非常重要的竞争优势。另外，海外并购时，人们会认为，在整合阶段遇到的困难，跟一个国家的文化有关系，其实它是跟整个企业的文化有关系。在瑞典，我们就收购过两个企业，尽管都是瑞典的文化，但是不比海外的并购轻松多少。
