《创业邦》:您在创业过程当中就没遇到过什么困难?
薛向东:基本上没有,首先我比较谨慎,其次我非常注重现金流。
你永远要记住现金流是创业者的血液,现金流断了就什么也没有了,银行永远是嫌贫爱富的,有钱的时候追着给你钱,没钱的时候他也不再给你钱。我们一直保持轻资产运行,不少地方政府希望我们过去投资建设软件园,我说设个公司可以,但是不买地、不盖房子。尽量不把资金沉淀到固定资产上,保证企业有充足的现金流,就比较自如了。
我还有一个体会,做决策时一定要看自己的承受力怎么样,要想到最坏的结果是什么。很多人做投资决策时,只想到自己要投入多少钱,能挣回多少钱,但容易忘记万一这个投入回不来怎么办?如果能承受最坏的结果,那就没关系。在这方面,我是属于稳健型的。
《创业邦》:您最初创业时也是一个人,没有其他的创业伙伴?
薛向东:最初就是我自己把公司做起来的。我认为,创业初期股权集中对企业发展更有利,内耗比较少,能全力以赴做好产品研发和客户服务。如果说能像当年的惠普那样,几个创业伙伴目标非常一致,那固然很好,但万一协调不了就出现问题。在中关村我就看到过很多创业公司开始是几个人一起做,做到一定规模就都分开了,很容易发生矛盾、打架。我的总结是,如果不是非常必须的,创业之初最好有一个绝对核心的人,集权比分权好。
收购要有协同效应
《创业邦》:我们看到最近几年东华软件收购了一些公司,是怎么考虑的?
薛向东:当初上市的时候,我的动因之一就是要有股权支付手段来进行行业整合,之前看到硅谷的很多公司就是这么做起来的。我这几年的体会是,要想进行成功的收购,一定要考虑双方是否有协同效应:技术协同,市场协同,服务协同,这样双方都能很好地发展。如果收购目标能达到这三种协同那是最理想的,如果只有其中一、二个也可以考虑。
从相关管理部门来说,非常鼓励企业通过并购做大做强主业,资本市场就提供了这种可能,收购比自己培养起一家公司快多了。我们未来的发展包括内涵发展和外延发展,内涵是自主创新、自主研发,外延就是兼并收购。
《创业邦》:我们能看到很多失败的并购案例,您在收购过程中有没有遇到什么问题?
薛向东:在收购目标的选择上就要有所考虑。比如说我现在有一个团队,又买过来一个重叠的团队,这样就比较困难了,两个团队的位置很难处理。像软件行业的核心资产就是人,人如果走了,你光买回来一个公司没什么用,所以我们第一考虑的要素就是团队互补性,要么能提升我的产品、要么能扩大客户群,肯定不会收购重叠的。
《创业邦》:那您怎么留住这些因收购过来的人才呢?
薛向东:我们收购了企业之后,肯定不会换人来做,基本上除了财务之外不会再派人,希望原有的团队保持稳定,这样才有意义。像联银通的创始人之一翟曙春如今担任公司的副总经理,也是董事会成员。