5月24日，礼拜一。张兰穿得很隆重。黑底金色小碎花的衬衫，搭配香奈儿的山茶花金项链。“今天必须得这么穿。”她神秘地说，“因为一会儿得去公司开个重要的会。”
张兰：北京俏江南餐饮有限公司董事长
2008年12月，俏江南获得鼎晖和中金的3亿人民币投资，企业估值超过30亿人民币。两年来，俏江南上不上市、何时上市几乎就是这家餐饮企业唯一的悬念了。
“像湘鄂情上市，这对我没有刺激。”张兰说，“上市并不重要，它只是个过程。多少中国企业，上完市套一笔钱就走人的，太多了。中国的民营企业要长远发展，最重要的，一个是人才，一个是品牌。”
人才问题，我吃过亏。你看看，中国所有民营企业的老板都为这个事情伤脑筋——我们上哪儿去找好的职业经理人啊？通过猎头，还是熟人介绍？最后好不容易找到一个好的，你还不敢放手给他管，你还是得自己亲手带着他。他在你这儿待了两三年，镀了金了，最后还是走人。这个群体本来就少，还不稳定。
过去，俏江南曾经聘任过一些在外企有一定经验的职业经理人。一开始，我满怀希望，给很高的头衔，还有丰厚的薪酬待遇。但不久就发现，这些经理人用着并不省心。由于已经习惯了外企那种成熟的管理机制，他们早已失去了创造力。他们初来乍到，就怀着一种居高临下的心态，上来就提出很高的待遇要求，然而却 “眼高手低”，并没有带领一支团队的能力。很多职业经理人总是跟我们说，他们过去的公司是如何一种情况，而俏江南现在如何不好。但我们聘请他们的目的就是来帮助俏江南完善的，否则他们能得到这样的头衔和待遇吗？
后来我发现，吸引人才不能够光靠薪酬待遇，还要以情留人。说来话长。非典的时候，同仁堂的板蓝根，我们一箱一箱地买来了；员工原来住地下室，在非典期间我们全部调到地上通风的住所，平时员工可能一周只有一餐是吃排骨，那时候是餐餐；再就是每天的军训，军事化的管理。我记得我有一辆红的小跑车，那个时候在北京市只见我那一辆车来回穿梭，过去五十分钟到一家店，那时候五分钟能到一家店，而且我那时候一天口罩都没有戴，我就是让员工有一种安全感。后来，很多餐厅都关张了，员工都遣散了。那时候我提出来，如果员工有想回家的报名，我亲自给他送到飞机场，让他坐飞机回家，降低在路途上的风险……我们员工没有一个离开企业的。非典一过，我记得是9月份，我们一个月的营业额就把非典期间的损失全部夺回来了。
这几年，我特别注意解决人才的问题。现在，我不再盲目崇拜外企高管。在选择高级人才的时候，我会更加谨慎，考核也会更加严格。今年3月，我请了前麦肯锡大中华区合伙人魏蔚来做俏江南的总裁。之前，她在麦肯锡的时候已经帮俏江南做了一年的咨询，对于我们的团队和品牌都非常熟悉。她来了以后，我也对她很满意。
这些年，我们的大多数总监级别职位都是从一些跨国大企业挖来的，像麦当劳、沃尔玛。我们就是一个“多国部队”。只有团队问题解决好了，公司才可能有流程、有系统、才能继续健康发展。俏江南以前是分店的运营能力特别强，现在要通过搭建新的高级管理班子，把企业总部真正变成“大脑”，让它来指挥各家分店的运作，提高效率，节约成本。现在，我们大到日常进货管控，小到一张餐巾纸、一个盘子，都是走整体流程的。
4年前我就说过，十年之后，俏江南就会是中国的沃尔玛。到现在我还是这么个说法。为什么外国的餐饮、零售、服务行业能够有自己的大品牌，中国就不行？为什么中国人吃的肉馅饼就卖不出汉堡的价钱？还是品牌。
1997年，我在东四开的海鲜酒楼做得很好，日营业额50多万人民币。那个时候要做一个关键的抉择，是继续做买卖，还是要做一个品牌出来？我特别果断，完全没有犹豫。我把店卖了，手里有6000万，开始创业做自己的餐饮品牌。
我特别记得，2000年4月16日，我穿了一条黑裙子，一件粉色的上衣，盘了一个头，在国贸俏江南店里站了一整天，接待各种各样的客人。那是俏江南的第一家店，现在我们有50多家店，但是就数那一次最艰难。整个过程是三进三出，对方一会儿说可以，你们进来吧，一会儿说不行，还是香港的店进驻比较合适。最后能把事情做成，真是不容易。
现在回想起来，如果我遇到当时的张兰，我就会跟她说，一定要坚持。不仅要坚持做企业，还要坚持做品牌。当初这件事情也算个教训——你没有品牌，就会被人忽视。我们现在有了自己的品牌，就连LV、香奈儿这样的品牌也找上门来要和我们合作。
前一段时间，路易威登出了一个设计师限量款的古董箱子，全球只有两个。我托人帮我拍下了其中的一个。这件事情被LVMH的集团掌门人阿诺特注意到了。我们算是很熟，每回他来中国我们都会见面吃饭。4月底的时候，有人撺掇我和他在北京吃饭聊天，我们在饭桌上就签了协议，一块合作在法国巴黎的香榭丽舍大街上开品牌餐厅。后来，香奈儿也找来了，要跟我们合作。我觉得挺欣慰的，这几年的品牌没有白做，起码人家都知道你。
