我们通常说的经销商队伍是个什么群体呢？他们大概是这样一群人：从制造商那里获得一定的授权，通过付费的方式购进产品或服务，依靠自身的资源或优势，向下线客户提供有价值的产品或服务，自身获得有价值的回报。他们的核心优势是分销功能，在整个的营销价值链中起到物流、仓储、资金、分销等不可替代的职能。

典型的经销商的画像是这样的：拥有2-3台车，7-8个人，经销了两三个品牌，小姨子是会计，老婆在家看着门店，司机是外甥，业务员是侄子。老板不用给自己定发展目标，每天货款卖完了钱交上来，也不用做记账，反正是肉烂在锅里。赚了多少不知道，仓库里的产品过期了也不知道，未来怎么拓展市场不知道。

总之，经销商队伍发育成熟度不够，整个经销商队伍素质参差不齐。行业不一样，经销商的发育水平也不一样。一个自然人可以承担起上述职能，一个组织也可以承担起这个职能。做得好坏大小差异很大。

谭小芳老师（预定谭老师经销商管理培训，请联系13733187876）表示，以上所有这些普遍现象，反映一个共同的问题：经销商发展无战略，管理无章法，目标无落实。他们大部分还在用创业时简单粗放的方法来管理现在规模已经高达数亿的大公司（集团），落后管理的危机隐藏在日常细节中，没有危机感成了经销商最大的危机。谭小芳建议经销商应该因时而动，快速的调整不规范的管理，以便更加成熟和稳健的发展。

经销商培训前调研的问题：
1、经销商在人员招聘使用上跟品牌厂家是不能比的，由于经销商给人们的印象是小企业，没有发展前途，没有社会背景等因素，往往招不到优秀的人才进来，即使偶然碰到个还是很不错的，往往为其服务的时间都不会太长，有的甚至感觉自己是个人才，这个小水塘里容不下他这个大鱼，往往不服从管理，给整个公司管理带来困难。

2、没有建立科学的薪资考核制度。这在很多经销商公司里是最常见的；由于没有建立科学的考核激励机制，对员工的考核往往会停留在老板对员工的印象中，员工平时在老板的心里印象还是不错的，到了发工资是就会稍微高些，反之就会低些。

3、经销商的企业文化建设几乎为零。根据我对经销商员工的调查，居然高达90%以上的员工对企业的未来发展及企业理念表示并不知道，员工对企业的忠城度也是非常的低，总是在想，先干着，有好的就跳吧。这可以说是绝大部分经销商员工的心态。

4、没有给员工做职业规划。作为经销商老板不能仅仅想着如何赚钱，如何节剩费用？谭小芳老师表示，还需考虑这些跟着自己打拼的兄弟们。要对员工们的职业做个规划，要让其有明确奋斗目标，有理想，每天不只是为了应付工作，而是要怀揣理想，为此奋斗。当然也并不是说只给员工们画个大饼，而是要落地。

经销商管理怎样培训？

这个问题之所以要谈，是因为在许多人的脑子里，做培训就是一群特定的人员坐在一间教室里接受一位培训师滔滔不绝地“说教”。不错，这是培训的一种形式，但这却不是培训的全部形式。对新加盟的经销商进行培训，可以有以下多种方式：

1、集中培训：

如刚刚提到的让特定的受训者（经销商的销售人员）坐在一间教室里接受一位企业销售人员或培训师的专门课题的训练。

2、终端销售示范：

企业的销售人员在销售终端亲自做产品陈列、摆放促销品和亲自接待顾客等，以此为经销商的终端销售人员做出示范。
3、分销推广示范：
企业的销售人员带领经销商的销售人员拜访经销商的下线客户，向目标客户介绍企业及其产品，并进行合作事项的沟通与洽谈，以此为经销商的销售人员做出销售示范。