2、术相异
我们把联想与acer从实施层面的业务模式、渠道模式乃至产品策略等等一一作了一个比较，从业务模式开始就是截然而异的大而全模式和大外包模式，比较下来会发现两家同是华人创办的全球型IT企业真是有很多不同。
通过以上可见，联想已经根据经营状况和客户特征把全球分成了两大类似的市场区域——新兴和成熟市场，同时根据客户需求和类型的不同，把产品明确划分成了商用和消费两条线。从现状来看，联想的思路是越来越清晰了。
而acer一个很明显的特征是聚焦于品牌运营和服务，对生产、渠道、服务等统统外包，如此才形成了acer人员精简、反应迅速、成本较低的现有优势。其实其所谓新经销模式的核心就在于最短的物流供应链以及由此带来的最佳成本控制。
随着PC产业的标准化程度越来越高，对PC销售企业来讲，他们已经成为一个分销性质的企业。面对PC产业竞争对手的行为，库存管理和反应速度、以及成本的控制能力已经成为行业关键，由此可见，acer的成本控制能力当会成为一个巨大的优势。这些优势再加入acer及时抢购了Gateway和Packard Bell，以及在2008年下半年大量出货上网本，当然也有新经销模式推广的功劳，最终acer获得了远远高于大市的增长。
四、战役结束了吗？
虽然从数据上来看，联想是被acer远远甩在了身后，同时，Acer抓住了现在消费PC和上网本的趋势，前景非常可观。不过作为国内最优秀的IT企业之一的联想，其实也是历经种种磨难最终才得以长成。在这场规模庞大的并购活动中（施振荣曾评论：这和当年acer整合德州仪器笔记本部门不是一个量级），从没有并购经验的联想因为文化整合能力的问题，联想内部整合中出现的问题被放大到了市场端和各个区域，严重影响了联想的战略规划和战略执行能力，于是乎，出现了中国区高层离职潮、错失消费pc和上网本两大机会的情况，同时这些问题也及时反映到了经济指标上，致使联想出现了巨额亏损。
不过作为一家当年以战略规划、战略执行和学习能力见长的企业，联想的业务基础还在。经过4年多的磨练，联想开始回归到以客户为导向的组织机构设置和产品设计，同时开始明白文化整合的难度和诀窍，当然，还有联想老帅柳传志重新出山掌舵联想的壮举，那么，09年开始把业务重心重新回归中国区的联想，不失有诸多机会和东山再起的可能。
至于已经先发而上的acer，其过于依赖上网本带来的销量同时也带来了获利能力的下跌，在诸多厂商均开始发力上网本后，这将是一个不小的挑战与压力。另外就是虽然acer有当年整合德仪笔记本部门的经验，但这次规模均比以往大，而且是四个品牌同时并驾齐驱，这对acer的整合能力、品牌和全球化运作水平式一个巨大挑战。另外acer比起前面两位的hp和dell，在管理水平、获利能力等等方面也有较大差距，另一方面，lenovo的追赶肯定不会停止，如此前压后追的局面下，接下来acer的挑战与机遇并存。
所以，这场战役其实才刚刚开始，精彩的还在后面，让我们拭目以待吧。
