为什么ZARA、UNIQLO、H&M等品牌能够反其道而行？这是因为，它们整合了其他产业的价值链，以“宽市场”原则改变了传统服装行业的商业模式

　　文 / 蒋德嵩

　　本文来源|《创业家》

　　SPA(Speciality Retailer of Private Label Apparel)译为“自有品牌服饰专营商店”。SPA是一种企业全程参与商品(设计)企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。记住，是“全程参与”而不是“全部拥有”。从运营形态看，“SPA模式”与“纵向一体化”(Vertical Integration)较为相似，但也兼有“横向一体化”(Horizontal Integration)特征。

　　“纵向一体化”模式中企业拥有了产业中每个环节的资产，把产业价值全部内化，这种模式在短缺经济条件下较为适用。进入20世纪80年代，产业分工、全球化及信息技术发展极大增强了商品市场供给能力，企业竞争愈加激烈。受高昂股权投资成本压力，“纵向一体化”模式拖累了企业财务表现，逐渐被“横向一体化”取代。

　　“横向一体化”模式强调企业合理利用外部资源来降低成本、实现市场快速响应、提高核心竞争力水平。“横向一体化”形成了从供应商到制造商再到分销商相互关联的“供应链”，进而形成了“供应链管理”(Supply Chain Management)这种新的企业经营模式，耐克公司是这种模式的典型代表。简单说，“横向一体化”模式中处于价值链核心位置的企业整合了产业链中每个环节。

　　耐克公司自20世纪80年代推行“轻资产运营”模式，从而快速发展为全球体育服饰行业的领先品牌。所谓“轻资产运营”模式，是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务。这种模式降低了公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资产回报率。耐克公司的“轻资产运营”模式将“横向一体化”和“供应链管理”发挥到极致。进入20世纪90年代，“轻资产运营”模式在众多行业内被采用，耐克的竞争对手也纷纷选择“耐克化”生存方式。这样，体育服饰行业在20世纪90年代真正成为一个全球性产业。

　　许多中国公司对“耐克模式”倍加推崇，比如李宁公司、中国动向——它们是中国本土体育服饰品牌中的佼佼者。然而，“轻资产运营”并不意味着企业真正一身轻。如果无法增厚企业无形资产价值(如品牌)，“轻资产”会压低公司市值。例如在2009年，李宁公司收入83.87亿元，中国动向收入39.70亿元，但后者市值却高于前者。在消费者眼中，Kappa是比李宁更加国际化的“大”品牌。耐克公司创始人菲尔·奈特(Phil Knight)曾指出：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”实际上，这种观点体现了“供应链管理”模式中被高度紧绷控制的产业链的利润特征——无论怎样，高度细化的分工模式使每一个业务单元的利润水平降至极限。除非能够获得品牌溢价，否则在“耐克模式”中很难获得独享的成本与价格竞争优势。

　　在“横向一体化”中，中介服务商至关重要，中介商的专业服务“串联”了供应链体系。利丰集团(Li&Feng Group)是香港最大贸易公司，其75%的营业额来自服装业。利丰集团在20世纪90年代中期借助收购金巴莉，在“分散生产”管理的基础上向“虚拟生产模式”转型。利丰集团与境外客户直接签订供货合同，直接充当客户的供应商角色。对来自欧美客户的每一份订单，在全球范围内进行供应链的优化配置，为客户提供具有成本竞争力的采购，从中获得边际利润。利丰集团会负责统筹并密切跟进整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制，再到物流、航运以及其他所有重要的支持性工作，实际充当了服装业全球供应链经理人角色。

　　从产业链价值角度看，“横向一体化”依靠专业分工实现了更高的效率、更大的产能和规模经济性，由此产生更低的成本和价格。然而，产业利润来自一个产业自身内部效率提升，这是一种边际利润，它具有极限性。

　　现在，ZARA、UNIQLO、H&M等品牌反其道而行，在横纵交织、竞争激烈又“古老”的服装行业内成功运作SPA模式。它们咄咄逼人的发展速度，特别是其游刃有余的全球市场扩展能力似乎蕴藏着特殊力量。我们借助“宽市场创新”理论解读了SPA模式，它揭示了这样一个事实：像苹果公司做的那样，打破产业价值链边界，整合其他产业资源，创造了一个利润无极限的商业模式，可以让夕阳产业进入“宽市场”。

　　SPA成功的四大要素

　　前提：定位于零售商

　　曾几何时，人们开始追求潮流和所谓的时尚，这让服装设计师进入“伟大”职业行列，诞生了许多著名设计师品牌。而服装行业，也因此形成自上而下的设计资源垄断竞争模式。归根结底，优秀服装厂商始终追求设计出新时尚，来吸引消费者。这种模式，在“耐克模式”中充分显现，耐克公司的产品设计甚至还融合了生理、医学、化工(新面料)等学科技术。

　　ZARA和UNIQLO品牌的诞生不是来自设计师，而彻彻底底是一个零售品牌。

　　ZARA的创始人奥尔特加·高纳(Ortega Gaona)的第一份工作是在西班牙拉科鲁尼亚一家衬衣厂做商店跑差，他在1963年创立了Confecciones，生产家居服类产品。此后，奥尔特加不断加强生产和零售之间的衔接性，最终在1975年，在拉科鲁尼亚一条繁华的商业街开设了第一家ZARA服装店。奥尔特加将ZARA定位于“价格适中的中档时装商 店”。

　　需要特别说明的是，ZARA的母公司Inditex总部位于西班牙西北部的加利西亚省(Galicia)，这里的经济依赖农业和渔业，是西班牙17个自治省中第三贫困的。加利西亚人历史可追溯到文艺复兴时期，曾是当时贵族们的裁缝。从欧洲角度看，西班牙拥有相对多的服装生产厂商，但缺少意大利那样非常发达的从高端原材料、纺织设备到时尚设计、国际化品牌的综合服装竞争力。从消费角度看，西班牙消费者要求低价格，市场竞争激烈。在独特的外部环境下，ZARA能够有效整合外部服装生产能力，并以适度价格出售商品。ZARA公司认为：“从运输成本角度看，加利西亚在欧洲的一角，对于我们所实行的商业模式是非常重要的。”

　　1972年，毕业于早稻田大学经济学专业的柳井正进入家族企业。1982年，柳井正在美国考察，受到美国大学校园内仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式。1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业，定位于“以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装”。同样需要说明的是，日本纺织服装行业较为发达，从高档面料到纺织机械再到服装零售业。在20世纪90年代全球服装生产布局大变革后，中国临近日本，成为其主要供应商。

　　零售商的角色定位对于理解SPA模式是至关重要的。1)从全球服装生产布局和贸易来看，服装零售商在主要市场上的不断集中是国际贸易增长的主要驱动因素。在过去十年，独立商店逐渐被品牌零售连锁店取代。2)大型服装零售商在增强快速反应(Quick Response，QR)中发挥着主导作用。QR是为了改善零售业与制造业之间的协作关系，以便提高对市场变化的反应速度和灵敏度。在ZARA和UNIQLO起步发展阶段，在西班牙和日本，都提供了这样的发展空间和产业环境，在服装零售与制造之间建立起QR能力。3)尽管全球化潮流不可逆转，但零售活动依然是高度本土化的。QR终究是对市场的反应，因此，ZARA和UNIQLO这样的品牌零售商从理论上更有可能做到最快的QR。

　　核心：时尚转换力

　　ZARA和UNIQLO将自身定位于零售商顺应了服装业发展潮流，但这并不意味着它们能够创造潮流，即服装的时尚性。因此，将消费者对于时尚的需求转化为设计与生产的时尚，则是SPA模式中决定性环节的技能。

　　为了获取最有价值的消费需求信息，ZARA和UNIQLO都没有将自身定位于价格昂贵的精品时装品牌。在大众可接受的范围内，这样可以获得广泛消费群体和他们的消费信息。ZARA和UNIQLO同时还强调，它们从不创造时尚，而是通过对零售市场中消费者需求的理解，以最快的QR紧跟时尚。这种通过逆向一体化成为市场反应最迅速的潮流追随者的战略，与传统服装行业由设计师主导的明显超前的设计、生产与销售的方法是完全不同的。

　　首先，这种根据潮流和市场间的差异进行调整的过程依赖于高密度的信息。在这方面，IT系统显得尤为重要。ZARA和UNIQLO都在IT信息系统方面有着巨大的投资。奥尔特加在1976年就买了第一台电脑，用它来分析发生于工厂、零售的和消费者需求之间的信息。

　　其次，设计能力。ZARA强调，设计部门并非由艺术大师来指导，而是强调很大众化并关注适合大众市场的日常生活中的潮流变化。为此，在每一个产品种类中，通常会安排由设计师、原料采购员和产品开发人员共同组成的创作团队。总之，ZARA设计团队的职责已经超越了狭义的服装设计概念。他们不断追踪顾客的偏好，并利用其他消费信息系统所包含的销售信息，来准确定义产品生命周期，将重复订单和新的设计传递给内部和外部供应商。这样，ZARA可以实现更小规模的初次订货和更频繁的快速补货，零售店减少预测失误和库存风险。

　　QR有效地压缩了商品流转周期，大大提高了公司资金使用效率。有意思的是，ZARA和UNIQLO在运作模式上的变革，极大地降低了公司用于销售、日常开支和管理支出的费用，这对于提高公司绩效有着重要的意义。

　　争议：生产能力

　　ZARA和UNIQLO都将自身的业务范围扩展至生产环节，这被普遍看作是其采用“纵向一体化”的表现。其目的，被认为是出于降低成本和低售价的考虑——由于不存在中间环节，不需要支付中间环节的佣金。遗憾的是，这种理解是致命的。

　　一直以来，服装零售业的风险来自库存，而库存的风险来自对时尚的把握。ZARA和UNIQLO都注重通过市场分析来尽可能降低市场预判失误和库存风险，然而，这也可能降低其生产响应速度。因为，从备料到生产，依然存在一个需要准备的过程。

　　ZARA和UNIQLO共同的做法是：1)在生产小批量约束下，对新潮流最敏感的款式采用垂直一体化生产。2)把潮流敏感部分外包给市场就近的供应商。3)更多对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，外包给亚洲供应商。4)自有工厂按照服装类型实行高度自动化和专业化，并且集中在生产过程中资本密集型环节，如样式设计、剪裁、加工和检验等。

　　ZARA的生产一体化开始于1980年。在1990年，公司进行了大量投资与日本丰田汽车合作，在工厂中安装实施了丰田“即时生产系统”(Just in Time)。这样，员工必须学会使用新机器并在复合型团队中工作，这事实上更加接近于SPA模式的理想状态——整个产业链的每一个环节是紧密联系并相互促进的。

　　诀窍：门店展示

　　ZARA和UNIQLO并不是时尚创造者，但却成为最有魅力的时尚吸引者。事实上，ZARA和UNIQLO用于广告、时装展示会等方面的支出费用较少。它们的时尚性，全部体现在门店展示方面。

　　首先，ZARA和UNIQLO对消费者拥有很强的吸引力说明它们的产品是新颖的，创造了一种稀缺感和引人注意的气氛。新颖来自产品迅速更新，每周都有新品到店，而每家门店又都有不同的新品。稀缺感也促进了小批量采购、稀疏的展示架、对单个商品在店内销售时间不超过规定期限的限制和一定程度的故意短缺。ZARA对这种做法的观点是：

　　我们在重要地段投资。我们非常关注研究店面的形象，我们希望客户走进一家漂亮的商店，里面提供最时尚的商品。但更重要的是，我们希望顾客能够明白，如果他们喜欢某样东西，就必须马上购买，因为下周它可能就不在这里了。这都是为了营造一种稀缺和机会难得的氛围。

　　其次，ZARA和UNIQLO在门店翻新上的投资较多，也较为频繁。比如ZARA每个3、4年就会对老店进行翻新。ZARA也随着季节变化和产品更新，依靠大量门店外橱窗陈列和商店内部展示来提升市场形象。

　　解构SPA价值链

　　SPA模式是在传统“横向一体化”和“纵向一体化”的基础上创新而成的一种新商业模式，它的全新价值组成模式展示了“宽市场”创新原则，这表现在：

　　1)商业模式的基本驱动力来自零售业，零售终端创造了收入。连锁零售网络的另一个重要性是，它汇集了广泛的消费者需求信息。对于消费需求的分析从根本上决定了SPA模式中厂商对上游资源的整合力度与模式。

　　2)利润来自过程控制，由消费信息整合、IT系统、物流、柔性生产组织、外包、店面展示等方面共同整合而成。高效的过程控制效率提升了公司运营现金流运用能力，其价值并不直接表现在公司利润层面，而是让公司有了更多的预算，提高了SPA模式中零售终端的扩展能力，由此形成了一个良性循环的商业模式(图表1所示)。

　　3)依赖于IT及其他辅助系统完成消费信息传递，实现零售、设计、生产等环节的价值转换。即通过“软交换”能力实现多个产业价值链的对接，这是“宽市场”创新理论中最核心的价值转换方法。