战略伙伴应该是HR最响亮的称呼，然而大多数企业的HR并未将自己如此定位。人力资源如何升华为战略伙伴？HR的业务接受公司战略和业务流程驱动的程度越高，则越表明该公司的HR业务对战略和业务的支撑作用！HR必须从整个企业经营的角度去看待人力资源的管理问题。这就要求HR必须理解企业的战略，思考如何将人力资源的策略与企业的经营战略结合在一起，然后通过人力资源管理来实现企业的战略目标。

现阶段，三大关键要素决定人力资源能否成为战略伙伴关系：

 

 

现实中，对很多中国企业的人力资源经理来说：他们经常疲于奔命在公司短期利益和公司领导人的个人喜好之间。他们所从事的日常工作，大多是一些事务性或者行政工作，而不是真正的人力资源工作，很多人力资源工作都不是围绕公司的战略来展开的。他们在工作中所涉及的每一项探索，都不可能超过公司领导人许可的范围。这可能也是中国企业人力资源的现状。如果中国企业家们不能突破管理理念，不能放手让HR大胆地去干，即使再好的战略也是无法落地的。试问：战略无法落地，人力资源又如何成为战略伙伴？

 

 

我们常常说HR要服务于自己的客户，也就是企业的领导人、直线经理们、员工。其实这是远远不够的。根据利益相关者理论：对于一个企业来说能否获得长期的生存和繁荣的最好途径是考虑其所有重要的利益相关者并满足他们的需求。因此任何企业的经营活动，都应该考虑到那些对自己来说十分重要的不同利益相关群体的需要。对企业生产经营活动能够产生重大影响的相关利益者通常有企业的投资者、企业客户与供应商、企业直线经理、企业员工、企业所在的社区。

HR应该既要关注内部客户，也要专注外部客户。比如，HR服务于内部的直线经理们，给直线经理带来价值的最佳方法是什么？一种方法满足他的需求，按照他的想法做；还有一种办法就是往外延伸，帮助直线经理去满足他客户的需求。

又比如，一般来说企业的HR有五大利益相关者：企业的投资者、客户、企业内的直线经理、企业的员工和企业所在的社区。HR可以根据这些相关利益者的优先排序，看看现在企业的差距在哪里，找到了差距，协调相关的资源，再将差距弥补上。只有将五大利益相关者都兼顾得很好的HR，才能帮助企业获得更大的成功。只有这样的HR才配得上战略伙伴的称呼！

 

 

企业价值链通常包括研发、生产、营销、销售、服务等几个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、行政支持、财务等辅助环节。从波特的价值链中我们可以但到HR只是辅助的创造价值，并没有直接创造价值。但是，作为成功的HR应该具备这样的能力：识别价值链中能够创造价值的环节，帮助企业取得成功。比如，HR要了解企业所处的环境、背景，了解公司是如何挣钱的，如何创造财富的，让所服务的客户知道企业是如何达到客户需求的。只有这样，HR才能帮助研发、生产、营销、销售、客户、财务、IT们去实现目标。试问：那些能帮助别人成功的人，算不算战略伙伴！

 

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