最成功的企业管理，一定是用数字来管理的。但是不完整或者错误的数字，不但无法帮助管理，更可以让企业处于混乱而且没有效率的状态。
台湾的统一超商（7-11），可以算是台湾最赚钱的连锁便利店，他们的成功与“及时、准确、完整”的物流信息是有密切的关系。任何一个零售点的销售状况及补货需求，都随时被公司掌握，当然也包括了严格的现金管理。
对于制造业来说，信息化管理，很少有成功的案例，我所谓的成功，是企业在利用信息化管理，电脑系统提供的数据，以及整体的协同作业，必须符合下列的条件：
1．企业内部所有的活动，都能够有效的被记录。
2．所有的信息，都能够及时的被记录。
3．进入电脑系统的记录，都是正确的。
4．电脑系统能够提供基层管理人员需要的管理数据。
5．电脑系统能够提供部门主管需要的分析数据。
6．电脑系统能够提供高层主管需要的决策数据。
7．管理模式与电脑软件系统功能够完美匹配。
8．各部门的协同作业有效率的依靠电脑系统。
9．企业的人事管理与考核系统有效的结合业务管理系统（ERP）。
10． 电子商务系统与业务管理系统有效结合。
11． 企业健康指标系统与管理系统有效结合。
12． 电脑软件系统为满足企业管理需要，得到及时的维护与改变。
目前多数企业的电脑系统，大概只提供了企业下列的功能：
1．取代人工作业制作单据。（出货单、工令单、订购单…..）
2．基本的数据录入、统计。（商品资料、用料结构、人事资料、交易资料….）
3．账务处理。（财务报表、应收账款、应付帐款….）
许多企业在信息化方面，虽然也花了许多钱，但却多数懊恼电脑系统没有达到满意的程度，又无法判断问题出在何处。以ERP系统来说，许多人都以为只要肯花钱，就一定能买到最好的系统，其实，要让电脑系统发挥效果，并不是花钱多少的问题，而是观念与方法的问题。
1000万元的信息化投资，与100万的信息化投资，会有多大的区别呢？如果观念正确、方法正确，也许100万元的投资可以得到比1000万元的投资效益更大。那么，什么才是正确的观念与方法呢？以我的经验，归纳如下：
1．企业管理信息化之前，先搞清楚自己企业的管理模式是否有问题。
2．如果企业管理模式有问题，先进行BPR（企业流程改造）。
3．当管理模式合理化后，再开始进行管理电脑化的规划工作。
4．将管理电脑化的步骤分为三到四个阶段，确保承受能力。
5．选择电脑化的建构方案，是自行建构，或者第三方承包，或者第三方负责基础建设，企业自己负责常态系统维护。
6．如果选择自行建构，就要物色适合的专案成员，确保系统开发的成功与效率。
7．如果选择第三方承包，就要进行系统功能比对，选择的条件依序为：
（1）。经验符合长期的管理电脑化发展需要。
（2）。有能力主动判断企业的流程是否合理。
（3）。能够掌握企业流程与第三方提供软件的匹配效果。
（4）。以系统配合管理需求为主，而不要求企业的管理配合系统。
（5）。具备充足的支援能力。
（6）。合理的基础报价与售后服务费用。
8．如果选择由第三方负责基础建设，企业自己负责常态系统维护，那么就要综合考虑前两项的条件。
9．一旦电脑化方案确定后，立即组成专案小组，负责电脑化开发方案。
10． 企业不可以“削足适履”，为了迁就第三方提供的软件，改变自己合理的管理模式，否则时间久了就很难调整，整个管理状态依然处于混乱的局面。
11． 系统开发完成后，必须进行三个月以上的试运行，在试运行期间收集用户的意见与问题，做为及时调整系统功能的依据。
12． 结束系统试运行后，信息部门就正式接手系统的维护工作，开始正式运行。
对于管理电脑化的各种细节，日后我会逐一详述。
