“你们好，我是乔安路，是来和你们一起工作的。”会议室的门突然被打开了，探身进来一个体态白胖、眼睛圆亮的美国佬。人们笑了起来，没错，这个看起来很不“联合利华”的美国派，正是联合利华大中华区新主席乔安路。他热情地询问了每个人的名字和部门，然后扬起眉毛笑着说，“你们忙吧，我要去下一个房间了。”
“他真的跑遍了几乎所有的办公室和会议室，和见到的每个人打招呼。”回忆起这位新主席2009年初刚上任的情景，在联合利华呆了17年、跟之前5任大中华区主席共事过的副总裁曾锡文仍很兴奋，“能感到有种新文化在联合利华中国区涌动。”从种种细节看，做市场出身的乔安路与之前那些瘦瘦高高、温和内敛的“绅士主席们”很不同，这也让曾锡文感到，这次总部要求中国区“提速”是动真格的了。
事实上，近5年来，联合利华总部对中国区提速的要求一年比一年迫切。过去十几年，联合利华在中国一直不温不火，销售额只占全球的极小部分。而同为发展中国家，其在印度的销售额却占全球的10%以上。遑论老对手宝洁，2009年其在中国的销售额已约200亿元，而联合利华只有80亿。这种状况让联合利华的股东们很不满意。
尤其在2008年金融风暴之后，欧美市场受创，发展中国家成为联合利华最主要的增长引擎，其销售额增长占全球增长的70%，销售额占到全球的近一半。而消费市场庞大的中国，对于联合利华的未来意义重大。
“如果联合利华在中国做不好，那么在全球也不可能做好!”2009年5月，刚上任5个月的联合利华全球首席执行官保罗·波尔曼来中国时发下狠话。他将中国列入全球12个重点战略市场之一，承诺绝不会削减对中国的投资，甚至亲自“护送”乔安路来上海赴任。
真正要让这只慢吞吞的“大象”跑起来，难度不亚于重造一个企业—它已经是一头蔚为壮观的成年象，更多依靠体系和风险控制生存。
“我们立下了军令状，在5年内实现销售额翻番。”曾锡文对《中国企业家》说。
猛烈攻势
“我要的是增长!”上任以来，乔安路的脑袋里，始终回荡着保罗·波尔曼铿锵有力的寄言。事实上，整个联合利华中国区都为“增长”这个关键词兴奋且紧张。曾锡文对它的解读是：以前总部要求中国区增长和利润并重，偏重稳健;现在则明确提出“增长第一”，销售额增长率和市场占有率是最重要的指标。更让中国区感到压力的是，保罗·波尔曼要求“每个品类都要增长、都要成功”，而不是像以前那样，做好哪个算哪个。
但中国区的员工们清楚，如果落实不到位，一切仍旧沦为空谈。
