投资理财讲师、投融资培训师张雪奎先生（13602758072），是投融资界富有传奇色彩的成功人士，致力于各种投资理财人才培训，证券股票的投资研究，著有《K线战术》、《股市谚语精解》等书。“投资先育人”“心理培训第一，技术培训第二”是他的培训宗旨。欢迎企业培训机构咨询、订制张雪奎老师各种课程。

从亏损到扩张—看格力的控制管理艺术

    在非洲西部的几内亚热带雨林边缘，生活着许多黑猩猩。黑猩猩是世界上最聪明的动物，它们善于模仿，具有一定的推理能力，会制作及使用工具。几内亚热带雨林的黑猩猩喜欢结群而居，形成了若干秩序井然、分工明确的群落。

    物竞天择，适者生存。在繁衍和进化中，智慧颇高的几内亚黑猩猩充分掌握了团队合作的技巧，目标一致而又各司其职地觅食、御敌。黑猩猩主食水果，但它们不光吃素，它们经常在树丛中捕杀猪和羚羊。随着捕食经验的积累，黑猩猩渐渐领悟并坚定了这样的信念：猎食的团队越大，成功的机会也就越大。事实上，仅有数量优势，还不能成为几内亚丛林的最佳捕杀团队。黑猩猩群落长期形成的捕杀习惯和猩群首领的领导能力才是捕食成败的关键。

    黑猩猩捕食的过程体现着猩群的效率和秩序。当哨兵们发现猎物，就会发出信号，通讯兵会在最短的时间内，将有效的信息禀报猩群首领。首领随即调兵遣将，并亲自挥师督阵。血战之前，黑猩猩们将猎物团团围住，一齐咆哮、挥拳，壮己方之声势，灭敌方之斗志。这招“攻心为上”的战术往往能达到“未战而屈人之兵”的效果。猩群首领见时机成熟，便一声令下，三军皆动，小兵大将，皆奋力向前。成功地捕杀了猎物之后，猩群首领会即时召开总结大会，论功行赏，按过处罚。猩群首领就是通过这些赏罚措施来强化各种对群体生存和发展有利的行为，弱化那些不利于群体生存和发展的行为的。

    在这不断的强化和弱化之间，猩群首领牢牢地巩固着自己在群体中的地位，同时，也成功地使得整个群落有序而高效地运转。

    一、从猩群首领到控制的艺术

    几内亚猩群的捕食过程，看似简单，实则复杂。其中，运筹帷幄者，猩群首领也。猩群首领实施的严格、有效的控制将黑猩猩本身具有的合作、智慧、力量有机地结合在一起。为了保证捕食行动及其他群落活动的顺利进行，猩群首领总能软硬兼施，赏罚分明。对有功者，与之“胡萝卜”——或赏食物，或赏官爵，或赏美色；对有过者，挥之于“大棒”——或禁其食，或降其职，或罚其体。胡萝卜或大棒，猩群首领皆用之，其作用就是牢牢地控制整个群落的活动，使之迅速、有效地运转。

    黑猩猩群落的这种控制模式是可以移植到企业管理中的，它突出的优点在于：有助于企业有序、高效地运转。

    现代企业中，并不缺少优秀的员工，他们或有智慧，或有力量，或擅合作，或兼数项之长。但大多数企业却不能发挥这些优秀员工潜能之五分之一。原因之一就是：员工按自己的轨迹行动，越来越远地偏离了公司的目标和战略。

    能完成任务的员工才是好员工，能出效益的企业才是好企业。严格、有效地控制，将员工的努力引导到企业的目标和战略上来，并鞭策他们朝既定的目标和战略全力以赴，这才是许多现代企业管理者的第一要务。

    但现代企业的管理者却忽视了一点。企业内部，民主风刮得太厉害，管理者们似乎都忘记了控制的必要性，大都以为只要给员工一片自由驰骋的天空，员工终会为企业带来效益。就算不论这种投资的回报周期，对于能否回笼投资成本，都很值得怀疑。这种“民主”管理，是能让员工自我成长起来，但员工的这种成长并不是企业的成长。一旦这些员工的意志和企业不相符时，他们就会成为企业前进的阻力。企业之外，群雄逐鹿，资源之争愈演愈烈。供应商、经销商、顾客，无不影响着企业的生死。企业如果不主动控制，必将受制于人，进而举步维艰，最终沦落为任人羞辱的纸老虎。

    失去牵引的风筝，虽然能飞得更高飘得更远，但是它已经不属于放筝人了；何不将筝线加粗放长，然后将其紧紧拽在手里，让风筝在自己的天空里，按自己的意志飞出自己想要的美丽？

    企业管理，犹如放风筝；控制之妙，大抵如此。

    二、格力，控制出来的强者

    格力，中国空调第一品牌，世界空调冠军LG最有资格的挑战者。

    在黑猩猩群落中，只有独裁，没有民主。若是谈民主，猩群首领的命令就不会屡试不爽；若是谈民主，遇到强敌时，就不会有“黑猩猩敢死队”舍命御敌；若是谈民主，黑猩猩群落就会出现该谁去觅食的持续争论而全都活活饿死。

    没有民主，只有执行——执行上级或者自己的意志，这是黑猩猩群落生存、发展的关键。猩群首领一声令下，黑猩猩们各就其位，各司其职，在最短的时间内尽自己最大的努力，义无反顾地执行首领的命令。

    义无反顾地执行，是黑猩猩群落称霸几内亚丛林的主要原因，同时也是格力纵横江湖、屡战屡胜的秘诀。如果将格力电器比喻成有序、高效的黑猩猩战斗群落，那么这个群落的首领就是朱江洪和董明珠。

    作为格力的领军人，朱江洪和董明珠不容许格力人以任何借口，推迟工作指令的执行，不容许格力人私自更改工作指令的执行内容。格力聘请员工，是为了创造效益的，并不是用来推动民主进程的。按工作指令执行，犯了错误，可以得到原谅；但是拒绝执行的或不按工作指令执行的，必是格力不需要的。

    在此过程中，控制起到了监督执行和修正执行的重要作用——这就是格力成功的关键。

    严格控制，格力的选择

    从朱江洪到董明珠，格力两任掌门人，面临着不同的历史环境，背负着不同的历史使命，但他们都手执严格控制的利器，义无反顾地朝着世界冠军的目标前进。

    严格控制，使两个亏损企业变成了格力王国

    提起格力电器，就不能不提格力电器的创始人朱江洪。

    1988年，朱江洪回到故乡珠海，先后任冠雄塑胶工业公司总经理、珠海空调器厂厂长。朱江洪接手这两个企业时，它们都是亏损企业，且处于倒闭边缘。朱江洪发现，这两个企业不仅经济效益不好，而且人心涣散，毫无纪律性可言。经过调查，朱江洪基本弄清了企业亏损的缘由。在这两个企业里，员工拿的钱不多，就是一百来元钱，而且企业也没有给员工布置具体的工作任务，于是，几乎所有的员工都视这份工作如兼职一般，在外面倒卖点小商品，所得的收入远远超过企业支付的固定工资。

    思前想后，朱江洪总算弄明白了事情的关键所在——缺乏管理，缺乏控制。冠雄塑胶工业公司和珠海空调器厂皆有国资背景，这两家国企过往的管理者，显然没有跟上时代的步伐，甚至是思想观念出了问题。诚然，当时在国企，就算做第一把手，也只拿工资，没有奖金，没有股份。于是，普遍的人选择了随心所欲地干，轻轻松松地干。

    但朱江洪不在这普遍人群的行列。他决定兢兢业业、踏踏实实地干，并决心在这里得到大家的认可，得到职工的拥护，使国家的资产迅速升值，从而实现自身价值。

    朱江洪是雷厉风行之人，他言出必行，行之必果。针对企业亏损的状况，朱江洪做了三件事。

    控制人心，是朱江洪做的第一件事。当时员工人心涣散，斗志不高，整个企业毫无战斗力，朱江洪急于改变这种局面。他利用所有属于他自己的时间，分批或单个，对全体员工作思想动员。他除了鼓动人心，还使出浑身解数，使绝大多数的员工相信企业的美好未来，相信企业能够给每位员工带来成功。通过不断的努力，人心被鼓动起来，大多数员工对企业都有了浓厚的兴趣，并且渐渐建立起了对企业的信心。经过一次又一次的思想交锋，朱江洪得到了大家的认同和支持。他成功地控制了人心，而更为重要的是，他激活了人心，使员工看到了近在身边的机会和希望。

    控制工作中的行为，是朱江洪做的第二件事。朱江洪比谁都清楚，光有忠诚和热情是远远不够的，只有实实在在的工作才能创造效益。朱江洪接手的两个企业都是烂摊子，管理制度极不完善，长期的放任自流更使员工养成了许多不好的工作习惯。面对这些困难，朱江洪选择了实实在在的行动。朱江洪制定了严格的管理规定，并以身作则，以图起到示范作用。让朱江洪欣慰的是，经过一个月的努力，成效初现。当然，总有以身试法者。对于那些违反有关规定的，如出去倒卖小商品、上班迟到、早退、矿工等，朱江洪铁面无情，全都给予严厉的处罚。刚开始，被处罚者颇有微词，积极性骤降。但当员工看到朱江洪以重典处罚了自己的一个亲戚时，都明白了他的苦心。员工们相信，朱江洪所作所为都是为了企业，为了工作。员工们都树立了这样的观念：朱总虽凶，但只要大家按质按量按要求完成工作，他就是温柔的。经过不断的规范和整顿，朱江洪使员工在工作中逐渐形成了良好的行为模式，并通过不断的控制，使这些良好的行为模式成为一种工作习惯深深地烙印在员工身上。

    控制企业资源，使之用得其所是朱江洪做的第三件事。朱江洪动手改革之前，这两个企业都缺乏对资源的有效管理，存在不少公私不分、公为私用的现象。更糟糕的是生产物资常常不能及时到位，拖慢了整个企业的运转速度，丧失了许多市场机会，增加了运营成本。朱江洪一狠心，将宿舍搬到了仓库，亲自督阵。一个月下来，情况全面好转。

    就这样，朱江洪亲历亲为，经过艰苦而实在的努力，先后将处在亏损状态下的冠雄塑胶工业公司、珠海空调器厂救活。曾有人问朱江洪救厂绝招，他只说了一句：控制，将一切都控制在正确的轨道之内，企业自然能生存发展。

    控制的作用可见一斑。一个企业要成功，光有员工的热情、才干或企业资源，是不行的。通过严格而有效的控制，管理者才能将员工的热情、才干和企业资源有机地结合在一起，达到热情有所专注、才干有所发挥、资源能充分利用的理想效果，并使之产生最大的效益。

    1991年，冠雄塑胶工业公司与珠海空调器厂合并，组建成格力电器股份有限公司。朱江洪被任命为总经理。组建之初，格力电器仅有一条落后世界10多年的空调组装线，年生产能力不过2万台，其在市场竞争中并不占优势。

    但是，路遥知马力，是金子总会闪光。

    用制度去控制——“总经理十二条戒律”的功绩

    格力电器成立的头三四年里，在朱江洪“对工作实施严格控制”管理理念的影响下，格力全体员工和各级管理者，目标一致，努力工作，取得了不俗的成绩。这个时期，格力市场销路不断扩大，市场知名度和美誉度得到不断提升。到了1995年，格力空调已经成为全国知名品牌，加之市场供不应求，格力实现了跨越式的进步。

    就在高歌猛进之际，格力却出现了对于很多企业来说不是问题的问题，而格力也因此迎来了一个宝贵的发展契机。

    原来，在制造过程中，格力出现了一些比较粗糙的质量问题，而且这些问题重复出现的几率较大。格力领导层非常重视，认为这是足以影响企业以后发展的大事，并成立了专门的质量调查部门，负责解决此事。调查发现：出了问题的工作，本来是可以做得更好，却没能做好。显然，这不是员工的能力问题，只与态度有关。格力管理者疑惑了，格力向来强调对工作的严格控制，何以会陆续出现员工马虎应付工作的现象？

    经过深入的调查，格力人的结论是：控制得不好。

    成立之初，格力就强调并执行着严格的工作控制。但这种控制是不完美的，至少格力的管理者是这样认为的。格力的领导层深思熟虑之后，达成了共识：格力的控制应该再严格些，格力的控制应该制度化，并按制度严格执行。

    于是，“总经理十二条戒律”应运而生。

    格力管理层经过调研，一共列出了12条经常出现、但又是可以避免的问题，他们认为这12条中，不管员工违背了任何一条，都对格力的产品质量造成极大的打击，进而影响到格力在消费者心目中的形象，甚至会影响到企业的生存。因此，作为格力人，这12条戒律是不能违背的。格力规定，格力人一旦违背其中一条，马上除名。

    除名，就是丢饭碗，就算在以严格管理著称的日、韩企业中，也是极少使用的严厉处罚。砸掉员工的饭碗，似乎有点不近人情，但为了控制生产和工作的质量，朱江洪还是毫不犹豫地批准了“总经理十二条戒律”。考虑到违背戒律后果的严重性，在戒律正式实施之前，格力对所有的在职员工进行了相关培训，保证每个员工都非常清楚12条戒律的要求和违背的后果。

    “总经理十二条戒律”正式实施后不久，就派上了用场。先后有5个格力员工明知故犯，违背了12条戒律。当然，结果就是他们被清除出格力队伍。此后，没有人再怀疑“总经理十二条戒律”的效力，没有人再怀疑格力领导层控制质量的决心。自此之后，再也没有格力员工违反过这12条戒律，没有员工愿意拿自己的饭碗开玩笑，员工也深信朱江洪不会拿格力几千人的饭碗开玩笑——朱江洪会为了格力几千人的饭碗而毫不犹豫地砸碎那些违背“总经理十二条戒律”的员工的饭碗。

    “总经理十二条戒律”的颁布和执行对格力的影响是深远的。它不仅使格力在质量控制战役中获得全面的胜利，唤醒了格力全员的质量意识，还使得“制度控制文化”的企业理念渗进了格力的管理体系，使得格力的控制能力提升了一个层次，最终打造了格力空调以品质著称的品牌形象。

    把外部的经销商也控制住

    1995年和1996年，格力狠抓质量，提出了“出精品，创名牌，上规模，创世界一流水平”的口号，顺利地实施了精品战略，并成功地进行了渠道的建设和整合。格力的这些成就，得益于朱江洪的严格管理和“总经理十二条戒律”的颁布与实施，也得益于管理风格与朱江洪颇为相近的格力女强人董明珠大刀阔斧的改革。

    在渠道建设和整合中，敢作敢为的董明珠将控制这一招发挥到了极致。

    1995年，董明珠出任格力销售经理。她上任后面对的第一个问题是如何处理隆冬时分积压的近20000套空调。她没有像其他企业那样降价销售，而是出人意料地把积压空调分摊给每个经销商。这种强势做法，让格力上下颇为担心，万一经销商集体造反，那后果将会变得不堪设想。

    “应该控制大经销商而不是被大经销商控制。”董明珠的话掷地有声。

    在董明珠看来，所有的经销商都应该平等竞争，按照规模上限享受既定待遇。董明珠上任后不久，有一个年销售额达1.5亿元的大经销商，来到她的办公室强硬地要求特殊待遇。这显然违背了董明珠的原则，在协商无果后，董明珠毫不犹豫地把他开除出了格力的经销网。

    这就是董明珠，一个在销售经理位子上没待多少天的“新人”，竟敢毫不犹豫地扔掉了1.5亿元的年销售额。表面上看，她使格力蒙受了巨大的损失。而实际上，她让格力赚了一大笔。董明珠坚持平等地对待大小经销商，明明白白地按游戏规则办事，免去了各经销商的后顾之忧，让他们全心全意为格力办事。这对于视经销网络为生命的格力来说，是有战略意义的。

    董明珠是一个视原则如生命的职业女性，她可以为了维护格力的原则作出任何牺牲。她处理拖欠货款的做法就是最好的例证。拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。普遍认为：拖欠货款100年都解决不了。董明珠说：“我就偏不信邪。”董明珠的做法很简单，但很有原则：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足货款后，先交钱再提货。董明珠只有一句话：“要货？先拿钱来。”结果是：1997年、1998年，格力没有一分钱应收账款，也没有一分钱三角债。重庆一个经销商的话也许能证明这个似乎不正常实则再正常不过的结果，他说：那儿大户小户都一样，大家都相信——不划款，拿不到格力的一部空调；只要划款过去，格力就会按时发货。

    就是这样，格力通过建立自己的游戏规则，并公平、公正、公开地坚持自己的原则，牢牢地控制住了一大批经销商，使得他们对格力尽职尽责。作为回报，格力以独特的方式进行了补偿。格力削减了营销业务员，把节省下来的高达亿元的业务费全部拿来贴补经销商；同时，格力还通过“淡季返利”、“年终返利”等方式，对经销商进行奖励。通过这些实实在在的利益，格力将众多的经销商牢牢地控制在自己的手中。

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