制造型企业需要转型吗？
一、制造型企业为何要转型
企业转型是永久的话题，但从制造型企业来说，先需从为何转型谈起，我认为转型需更多的从内部，尤其是从自身认识开始，由于职业的原因，多年来一直对制造型企业的管理进行研究，从接触和辅导的数百家企业分析，我定位目前珠三角的企业生产力更多的应该用原始来形容，原始意味着空间。因此，我更多想从企业内部的管理改善入手进行分析，首先看看制造型企业目前的管理现状：
1、乱
乱接单——为了能接单，不管订单要求的复杂程度，不管企业的实际生产能力，未经评审先把订单接下来，然后再想办法消化；
乱下单——为了完成公司下达的销售目标，私自增加订单数量，做好了不及时出货，形成成品库存；
乱生产——生产车间不按照订单生产，车间中库存的半成品就是证据；
乱采购——采购员不按照实际需求采购物料，私自增加采购量，又是增加库存，仓库中存放多年的物料谁都不知道具体数据；
乱收料——仓库收料来者不拒，只要是供应商送过来的，一律照收，失去了对采购监督制约的作用；
乱存放——从建厂开始，仓库从未盘点，企业老板始终认为肉烂在锅里，反正物料都在工厂，乱点没什么；
乱发料——车间想要多少物料，就拿多少，想要什么物料，不凭任何手续自己到仓库拿物料，也从未对车间使用物料进行核算；
……
2、散
一盘散沙、互不服气——新人不服老人，新人认为老人是倚老卖老，凭关系，老人认为新人不懂行业、不懂技术，于是相互之间争风吃醋，未经资源充分发挥；
互不配合、各自为政——制造型企业所涉及的流程和工序较长，因此特别要求各部门、各工序之间的协作要紧密，但现实中业务与生产，车间与品质，车间与采购之间的矛盾重重，会下老死不相往来，会上互相指责；
随心所欲、自以为是——老员工始终坚持自己在行业的经验，先进的管理，先进的技术被丢在一边，员工操作不按照科学，高效率的要求作业。
3、盲
无明确目标——做多做少无人管，任务能否完成完全靠个人的情绪；
无业绩压力——没有业绩指标，员工自己算账，做的了老板会降单价，于是慢慢腾腾，没有积极性，更谈不上主动创造；
无合理奖罚——员工不敢做多，老板不愿奖罚，老板说要员工做多才发奖金，员工说我这个月做多了，老板下个月就降单价，这样更累，还不如做慢点；
忙而无效——所有人员以忙为荣，老板是不愿看到企业内有人闲着，所以所有人只要看到老板一定是跑上跑下，忙前忙后，但老板不在现场时又会如何呢？
累而无功——加班加点赶出来的产品，第二天一经检验，发现全部需要返工，辛辛苦苦干了通宵，最后全部不合格，企业还要发加班费，给补贴，到底是为了什么？
4、错
低级错误重复犯——企业中大问题不多，否则企业只能破产，不能快速发展源于小问题不断，看看发生的问题哪一件是高科技的，大多粗心大意所导致的；
造成损失无人担——企业中从未有处罚，老板不敢罚，因为员工难找，一切损失都由老板买单，一追责任，最终一定是无人承担，老板说算了，责任在我，谁叫我开工厂呢？
二、企业转型的分类
1、战略定位转型——从拍脑袋决策到量化分析
2、产品结构转型——从做多类型到做精产品
3、销售模式转型 ——从依靠个人到团队制胜
4、管理模式转型——从依赖经验到靠组织运作
……
三、制造型企业怎么转型
1、思想观念转型——自觉放弃单纯对自己有利的动机
2、行为习惯转型——舆论与氛围的压力迫使员工养成适应企业要求的习惯
3、管理模式转型——建立有效的管理控制模式
A、物料控制链的建立
订单信息——物料需求分析——采购——收料入仓——
领发料——退补料——生产加工——成品入仓——
成品出货——物料核算
物料占制造型企业所有成本的大头，因此物料的管理程度直接决定了订单的利润，企业没钱赚，并不是接单时的利润低，关键是在各个工序中损耗的控制及物料流转的速度，这是衡量企业管理水平的核心指标。
B、信息控制链的建立
订单信息——订单评审——生产计划——生产指令——
质量要求——技术资料——生产分解——异常协调
信息的流畅是企业管理的核心，信息的完整性、及时性、准确性直接决定产能的利用程度，多数工厂的产能利用率低于实际产能的60%，老板始终认为是人的问题，其实仔细分析，信息流才是真正的原因。
C、人才培养链建立
人才需求——人才招聘——面试初评——试用评估——入职培训
——技能训练——管理培训——调薪晋升——持续服务
大多企业老板对员工的态度是只要不培，认为在员工身上花重金培训是为别人做嫁妆，所以对员工的成长及技能提升视而不见，殊不知越是忽视对员工的培训，员工的流失越严重，我曾经做过调研，发现员工离职的主要原因并不是工资的多少，更多的是因为在企业得不到学习提升的机会，才会一走了之。
D、责任分解链的建立
标准建立——产生问题——原因调查——事故分析——
责任划分——责任追截——形成案例——教材培训
责任追究需要氛围的营造与标准的清晰做铺垫才能达成，老板也希望责任有人承担，员工也不是不愿承担责任，关键在于标准不清晰，责任不能鉴定，更关键在于没有专人负责，而一旦让员工之间互相追究责任，则一定是互相指责，久而久之老板又是不了了之，结果又是自己买单。
四、管理转型的实质
1、企业管理的四个阶段
A、粗放管理阶段——判断标志为：依身份、凭经验；无数据、靠感觉。
B、规范管理阶段——判断标志为：有规定、无责任；走形式，不细化。
C、精细管理阶段——判断标志为：有目标，定期查；抓细节，促固化。
D、精益管理阶段——判断标志为：核盈亏，自主管；以激励，造团队。
当企业管理处在粗放管理阶段时，应当将企业架构优化、职责明确，将流程建立，使表单流动起来；当企业管理处规范管理阶段时，关键在在目标稽核，用数据做管理，每一个岗位的规范要清晰，提升效率就成为必然；当企业管理处在精细、精益管理阶段时，财务的预算管理，管理者的绩效考核就应当是经营管理的重中之重，这时企业的经营管理重点应在打造团队方面，要为核心团队成员营造更大的平台，使其持续的跟随企业的发展而发展。
2、制造型企业管理的两张网
管理网——显性的组织结构和流程制度
控制网——隐性的制约关系和潜规则
企业管理的两张网互相依存，缺一不可，管理网强调的是显而易见的标准和规定，是减少相互扯皮、互推责任的判断依据；控制网强调的是企业的文化和氛围，是养成所有员工对企业的尊重和对组织敬畏的习惯；因此管理网和控制网应分别由职业经理人和企业所有者所掌握，其实质也就是指控制力和凝聚力的打造应分而治之。
3、制造型企业管理转型的实质
权力分解——不要将权力打包授予某个人，而应将权力分拆授予多个岗位或个人，降低权力风险；
降低依赖——如果企业的发展掌握在某些人手中，当这些人有情绪的时候，就是老板头痛的时候；
权力均衡——企业能否正常运转，核心之一是权力的分配是否均衡，权力集中易形成帮派，权力分散则导致无人统筹，无人协调，最终又是老板一人着急；
标准完善——标准的建立是进行一切管理的前提，企业中一切问题的产生与标准不清晰直接相关，要做到事事有标准，事事有人管；
责任传递——责任追究核心在于公平、公正，不是员工不愿承担责任，而是要从上到下一视同仁；
利益共享——要想让员工持续为企业服务，就必须帮员工解决现实的问题，没有机会，没有发展，员工自然会自己找出路，求发展。
总之，我认为管理转型不仅是思想、观念的转型，行为、习性的转型，更是企业经营管理模式的转型，在市场竞争激烈的时代，在行业细分的时代，企业要做的和能做的唯一的出路就是打造具有差异化的经营管理模式，否则跟风式的时髦最终会吃到苦头，那时悔之晚矣！
以上只是本人根据过往的经历，有感而发，更多的是希望引起大家借鉴和反思，为企业、为员工、为社会做我们能做的贡献！
