后危机时代，民营企业都在图谋管理升级、产业转型，似乎家家有此认识，个个有此想法。然而我们民营企业的负责人似乎从来不缺好想法。他们不是想法少了，而是想法太多！今天一个想法、明天一个主意。所谓“朝令夕改”似乎就是专门为老板们准备的词汇。他们恰恰欠缺的就是把好想法变成好方法的能力。到目前为止，中国的民营企业老板有一大半以上人士不知道咨询为何物？

 

他们一方面感叹培训不解渴，他们需要想法实现、需要方案落地，但就是找不到能够帮助自己实现好想法的人！也就是说，他们需要咨询，但他们不知道找谁咨询。

 

因为咨询师做项目，一个就是一年半截，出镜率不高，因而名气也不会太大。咨询师还有一个特点，都是踏踏实实做事的人，很多咨询师不善于推销自己，更主要的是他们没有时间推销自己。他们一到企业就一头扎到员工中间去了，他们有谈不完的话题、有答不完的请教、有分析不完的数据、有数不清的任务要分解、有“著作等身”的文字材料要撰写或审阅，还有数不清的明暗阻力要排除。我要不是每天早起二小时或更早也没有时间写文章。当然也与企业人员特别是高管们对我的支持分不开。我目前做的这个咨询项目也得益于培训师的无私推荐。

 

我们做咨询的发现有个规律，企业权力最大的人往往也是阻力最大的人（注意不是必然如此，但是多数如此）。虽然项目拍板也是企业最高权力拥有者。但阻力仍然来自于他。

 

为什么会如此呢？简而言之：思维定势，习惯而已。一是能够请得起咨询公司的企业老板，大多都是比较成功的人士；二是他主观上可能还不一定就真看得起咨询师，不过借助咨询师的力量达到他的目的罢了；三是他身边的红人要挟他、影响他，让他变得摇摆不定；四是他完全支持咨询师，但他不懂咨询的规律，急功近利，急于求成，要求速战速决。

 

越是成功的老板越是看不起周边的人，越是成功的老板越是不放权，自己累得不行，还埋怨手下工作不力。事必躬亲由此养成。有的老板虽然请了总经理，但总是不放心，总是在后面遥控指挥。习惯成自然，养成了习惯改起来就难。咨询师来了之后，他仍然忘不了要左右大局。他要左右大局，就会对咨询师提出诸多要求，今天把这个给解决了，明天把那个给办了。不知不觉干扰了项目进行而不自知。

 

我以前就碰到过这样的老板，按他个人意愿，要求我先这后那，当然都被我拒绝了，但前期对项目的影响是显而易见的。当时我夫人跟随我一起做项目，她直接对老板说：管理变革就是“不打麻药做手术”，并且从你老板开始，你能忍受疼痛，手术（项目）才能成功。

 

这次，我是太幸运了。我碰到了一位“明君”——他完全尊重我的安排，听从我的建议，并要求全体高管人员严格按项目计划书的进度稳步推进。他说欲速则不达。他手下的高管，特别是总经理对项目的支持劲头可足了。老头年届花甲，热情却不输青年。他们俩人给予的支持和帮助让我对项目的成功充满了自信。

年轻的同行们，我不得不对你们说，遇上董事长和总经理共同支持真是可遇而不可求的一等一的美事！因为更多的情形都与此相反。对此，你们必须有足够的心理准备。

 

因此咨询项目成功与否，很大程度上，就看你能不能把老板转化为真正的董事长，而不是董事长兼总经理。总经理的作用不能真正发挥，项目的作用就不可能显现。

 

管理体系能否运转自如，关键在于没有人为的力量破坏，能够破坏管理体系的也只有二个人：董事长和总经理。能够推动管理体系运行的也是董事长和总经理。所谓“成也萧何、败也萧何”是也。

 

民营企业转型升级成功的标志，就是老板角色转换成功。企业规范化管理体系成功的标志是具备不依赖个人作用而自主运转、自我修复的机能，具备自我完善的机能。这样的管理体系即使在老板长年在外的情况下都能运转正常。因此，民营企业管理转型升级的突破口就是老板。老板学会了做一个真正的董事长，总经理以下职务就能真正各司其职、各负其责。