案例
美国西北大学凯洛格商学院教授、整合营销创始人唐·舒尔兹（DonSchultz）曾预言:“零售商未来的成功模式只有两种,一种是沃尔玛模式,即通过提高供应链效率,挤压上下游成本,以价格和地理位置作为主要竞争力;另一种是德士高模式,即通过对顾客的了解和良好的顾客关系,将顾客忠诚计划作为企业的核心竞争力。没有任何中间路线。”
德士高:将“俱乐部卡”作为营销基础
德士高超市连锁集团（Tesco）9年前开始实施的忠诚计划——“俱乐部卡”（Clubcard）,帮助公司将市场份额从1995年的16%上升到了2003年的27%,成为了英国最大的连锁超市集团。德士高的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用顾客数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。
在英国,有35%的家庭加入了“俱乐部卡”,注册会员达到了1300多万。据统计,有400万家庭每隔三个月就会查看一次他们的“俱乐部卡”积分,然后冲到超市,像过圣诞节一样的疯狂采购一番。
德士高“俱乐部卡”的设计者之一,伦敦Dunnhumby市场咨询公司主席CliveHumby非常骄傲的说:“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚顾客,并且从一而终,他们已经和我们保持了9年的关系。”
“俱乐部卡”绝不是折扣卡
CliveHumby介绍到,俱乐部卡”计划设计之初就不仅仅将自己定位为简单的积分计划,它就是德士高的营销战略,是德士高整合营销策略的基础。”
在设计“俱乐部卡”时,德士高的营销人员注意到,很多积分计划章程非常繁琐、积分规则很复杂,消费者往往是花很长时间也不明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠,看上去奖金数额很高,但是却很难兑换。这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态,也不热衷于累计和兑换,成为了忠诚计划的“死用户”。
因此,“俱乐部卡”的积分规则十分简单易懂,顾客可以从他们在德士高消费的数额中得到1%的奖励,每隔一段时间,德士高就会将顾客累计到的奖金换成 “消费代金券”,邮寄到消费者家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣,据德士高自己的统计,俱乐部卡”推出的头6个月,在没有任何广告宣传的情况下,就取得了17%左右的“顾客自发使用率”。
在Sainsbury、Asda等连锁超市也相继推出了类似的累计积分计划以后,德士高并没有陷入和它们打价格战、加大顾客返还奖励等误区之中。德士高通过顾客在付款时出示“俱乐部卡”,掌握了大量详实的顾客购买习惯数据,了解了每个顾客每次采购的总量,主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。 CliveHumby说:我敢说,德士高拥有英国最好、最准确的消费者数据库,我们知道有多少英国家庭每个星期花12英镑买水果,知道哪个家庭喜欢香蕉, 哪个家庭爱吃菠萝。”
通过软件分析,德士高将这些顾客划分成了十多个不同的“利基俱乐部”（Niche-Club）,比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”,刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。一些本地的德士高连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。现在,利基俱乐部”已经成为了一个个社区,大大提高了顾客的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感）,成为了德士高有效的竞争壁垒。
有效的成本控制
德士高要维持一个拥有1000万会员的俱乐部,而且是以现金返还为主要奖励方法,还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动,这其中的日常管理和营销沟通非常庞大。如果不进行有效的成本控制,德士高肯定会陷入自己设计的成本泥潭。
