什么是品牌突出性？当客户做出购买决定时对某品牌会有某些想法或是评价，这些就是品牌突出性。强大的品牌具有很强的品牌突出性，而较弱的品牌突出性较小甚至没有品牌突出性。这也就解释了强劲的品牌之所以强劲的原因，想一想：如果人们做出购买决策的那一刻没有想到你，那么你的品牌自然会被归入小品牌或不引人注意的品牌行列。
品牌突出性并不同于第一提及品牌知名度(即客户提到品牌时的首要想法)。品牌突出性涉及消费者做出购买决策时对于品牌的想法。确切而言，品牌突出性是客户对品牌的记忆以及它在客户重要记忆结构中的联系。在做出购买决策时对品牌的“思考”以及和人记忆结构之间的联系，这两点让品牌突出性不同于第一提及品牌知名度。
品牌突出性是否是人们想起品牌并且在做出购买决策之前思考的一个重要因素？是什么驱动了品牌突出性？研究证明，品牌突出性是消费者品牌记忆结构中关于“数量”和“质量”的一个函数。譬如，如果我想吃一餐价格少于5美元的快餐，那么很可能会选择赛百味(Subway)，因为到处都是赛百味的“5 Foot Long”广告。又譬如我想吃“新鲜而健康”的食物，我也会想到赛百味的食物注重“新鲜而健康”。企业品牌和记忆结构联系得越紧密，品牌的突出性就越强。这就是关于记忆结构的数量。而关于记忆结构的质量，譬如赛百味，因为我之前见过许多“5 Foot Long”的创意广告，对它印象深刻。除此之外，如果选择的商品很有价值而且和我的选择有相关性，而我又不需要节省开支，这些都增强了品牌的突出性。
结论是，通过建立一个兼有“数量”和“质量”的品牌记忆结构体系，你将能让客户在做出购买决策时经常想起你。
要建立品牌突出性，可以考虑以下两种方法：其一，致力于界定品牌资产，传播不同于普遍品牌资产的独特信息。假设你已经界定了品牌资产的重点，现在要做的是进行消费者调查，以便获取与品牌密切相关的信息。在找到答案之后，你要根据这些信息做一些创意性的执行工作，将品牌在消费者记忆结构中的关联性最大化。譬如，赛百味的定位是“新鲜而健康”，可以通过一些活动，宣传“对孩子有帮助”、“节省”、“便于户外活动”等信息。这是一些不同的信息，但会让人们想到赛百味的食物“新鲜而健康”。其二，针对客户记忆结构推出一些具有特色的品牌活动，这有助于消费者做出购买决策时更容易想到你。
向易趣CEO学习领导力
2008年4月，当约翰·唐纳荷(John Donahoe)出任易趣(eBay)总裁时，FT说：“他继承了一个陷于困境的企业，现在正处于动荡期，增长率蹒跚不前。由于易趣涉及太多的业务，忽视对核心产品(譬如eBay.com)进行必要的改进，从而丧失了核心业务。”在约翰上任后的第一年，易趣的股价跌到了11美元以下—比易趣之前最高的股价低了81%。之后，易趣的发展终于回到正轨，股价也逐渐上升。
在接受FT采访时，约翰将自己的战略成功归结为致力于恢复核心业务的增长。
聚焦核心：最大胆的举动是在2005年，不管市场如何议论纷纷，易趣收购了当时很受欢迎的网络通信服务提供商Skype，之后不久又将它出售。这让易趣最终能专注于自己的核心业务。
保持危机感：约翰发现随着企业的增长，企业内部出现了自满现象。这种现象对于任何一个在市场上领先的品牌而言都意味着灾难，它会让企业置身于竞争威胁之中而不自知。正像约翰所说：“企业滋生自满情绪，这会让企业无视其他企业更能满足客户需求带来的威胁。”
新的渠道：约翰将易趣带进新兴的手机购物市场。易趣通过苹果手机和手机应用软件Android，每年创收5亿美元。而且易趣也推出了苹果运用软件(iPad App。)，按照约翰的说法，这款软件体现了“最佳的易趣购物体验”。易趣的贝宝(Paypal)市场运作也很成功。总体来说，易趣预计2010年在移动设备上的收入能达到15亿美元，这意味着它的核心业务在快速增长。
鼓舞军心：约翰将工作重点放在新技术研发上，部分原因是员工说易趣失去了自己的优势。2008年12月，约翰第一次将易趣的100名精英召集到一起开会，与会的还有8个客户服务人员，交流用户反馈的意见、投诉等。令人印象深刻的是，约翰让这100名管理者每年在一个客户支持中心工作一周。这个项目和英国乐购(Tesco)的TWIST项目相似—乐购的高级管理者每年要在商店工作一周。
贴近客户：约翰每季度都会找一些易趣的客户进行面对面的交流，而且把交流过程拍摄下来，剪辑之后邮寄给相关的产品经理。约翰说：“我们有8000万客户，客户有各种各样的需求，譬如可能有人试图通过易趣销售古董手表，而易趣的一些做法却让他的工作开展困难。我们要注意这一点。”对比约翰，有多少CEO或营销总监能如此重视这种持续的客户反馈工作呢？
正确定价：
让客户不再专注于价格
如何让客户不因商品价格的波动而影响到他们的购买行为？这是许多人关注的话题。事实上，价格本身也是帮助消费者做出购买决策最有力的武器。以下是四种方法：
价格体系重组。如果你拥有竞争对手所没有的优势，你能否想出一个方法对价格体系进行重组，让消费者的注意力放到产品的优胜之处上呢？譬如，化学品跨国公司Orica将重心放在炸药的超强爆炸力上，改变了自己的定价体系，根据爆炸后的不同结果收费，而不是按照炸药的销售数量收费。
刻意标价过高。你是否能(是否敢)采用高价格策略让自己和竞争产品明显区别开来？如果产品的价格和同类竞争产品不属于同一类，消费者不会因此而主动排斥它们—事实上，这样反而会刺激他们上前去看个究竟，试着了解是什么原因让这些商品如此值钱。譬如，美国生产个人护理产品的企业小蜜蜂(Burt’s Bees)对个人护理产品收取了80%~100%的溢价，但它却运营得很成功。消费者认为自己做出了合理的购买决策，因为“小蜜蜂的产品使用的是天然成分，并且它一直致力于承担社会责任”。
商品分隔标价。你是否能将一件商品细分为几个部件，之后分别对各个部件单独收费？其中的意义在于消费者最为关注商品的价格，若商品不是总体计价而是分部件单独计价，消费者会考虑商品其他方面的好处。如果你之前做出的一个购买决策让你觉得这项交易很划算，那么之后其他一项项的附加费用将会让商品变得昂贵。例如航空业的服务产品。
均衡价格点。你是否基于同样的定价策略给产品定价？定价策略过于复杂，将迫使消费者对价格进行思考，如果只有单一的定价体系则不会让消费者想太多。譬如，世界知名腕表品牌Swatch给自己所有手表定的单价是40美元，而苹果公司向其iPod用户出售的数字音乐则是每首99美分。
不要让行业教条束缚你
行业教条，它像空气一样，无形而又无所不在，存在于每个行业的每个市场上。想不受行业教条束缚就必须革新，挑战现有的教条，对教条有选择性地遵循，重视教条的缺陷并逐个加以改进。
是什么让苹果公司这么具有行业革新性？还有苹果公司的创始人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)，行业人士对他的评价是：他总是挑战行业信条，而不是遵循这些信条。而苹果公司对手的做法正好相反，虽然他们做得也很认真。以下是6个方向，帮助你挑战行业中无形而又无所不在的教条：
挑战战略：像投资商业一样将战略作为一种投资模式进行思考。是什么让苹果公司与众不同？不同于竞争对手，苹果公司对产品设计和实用性作了很大的投资。虽然是一家企业，但苹果公司看起来更像一个设计工作室。而对手们却很少在设计上投资，因为用商业语言来说，设计是一个“成本中心”而不是“利润中心”。苹果公司的挑战证明设计或许就是企业最能带来生产力的投资—这正是苹果公司的对手们难以抗衡苹果公司的原因。但他们忘了一点：关键不是赶上苹果公司，而是挑战行业教条。
挑战分销：在早期的市场上，音乐行业通过各种渠道和平台打入市场，所有“新”的分销方法都机制化了。对于这种现状，苹果公司不服。苹果公司向人们证明，音乐的分销渠道可以是无限的、开放的—苹果公司并不是完美的，但比起之前的商家，苹果公司的挑战让它打开了音乐市场。
挑战商业模式：苹果公司将运作iTunes的模式复制到开苹果应用商店(Apple Store)上。苹果应用商店给行业模式教条带来了挑战，它和出版商合作，将媒体资源从一种产品转为服务，带来新的利润。出版商从苹果公司的销售中获得收益，以及可能的进一步盈利。苹果公司引领着自己的手机广告服务，将它转为一个新的行业，改变了之前人们认为“数码广告是低价值商品”的看法。
挑战销售和服务：苹果公司的销售方式不同于它的竞争对手—我指的不只是苹果公司广告，还有苹果应用商店。之前人们还在说，电子产品是没有灵魂的“产品”，包括在大超市里销售电子产品面无表情的少年也令人乏味，电子产品销售艰难。而苹果应用商店的做法让这一切大为改观，电子产品的销售和服务变得充满个性化、热烈而又有趣。至今，苹果应用商店在当地的商场中仍然是最有生产力、最具盈利性的。
挑战生产：生产，这是苹果公司最大的挑战。苹果公司能否挑战制造产品的方式呢？事实是：苹果公司不仅仅意味着分销、营销和零售，它还是全球市场上“劳动力套利”的最大赢家。
因此，现在你可能在想，什么是苹果公司的教条呢？一句话，苹果公司是一家十分“固执己见”的公司。
