三、步步为营推改革

结合王安石变法的启示和现实的管理实践，国企人事制度改革从改革启动阶段、改革实施推广阶段、改革成果巩固阶段逐步实施：

（一）改革启动阶段

1、明确改革目标

每一次改革有一个非常重要的目标，王安石变法的终极目标是：富民、富国、强兵。通过新法的推行，把收夺豪强兼并之家的部分既得权益，作为缓和阶级矛盾、稳定北宋政权统治，并使地主经济正常发展的方术之一，维护地主阶级的全局利益和长远利益。企业要规划怎么发展，在这个发展蓝图的指导下，我们知道我们要干什么。另外一个问题是导向。我们在这个项目中，底线最低期望值解决什么问题，最高期望值我们希望有什么样的效果。这个还要跟公司的高层沟通。这个目标是整个项目中最早要沟通的方面。这个就是把高层的期望设在一个合理的水平上。这个改革才有可能最后成功。

2、组建改革团队

在改革实践中，人员选择方面，我们采用“资历与权力距离矩阵”分析，根据资历深浅不同，与核心领导权力中心的远近不同，区分出五类改革角色，根据他们不同的特点，选择不同类别人员加入到改革团队中来，从而完成改革团队的组建。

一般在改革团队中，必须要B类、D类人员（工具或棋子类人员）参与，他们的价值在于带动年轻的进步力量，或者在必要的时候做出牺牲，保全改革大局，这些人员往往是远权力中心的人；

A类人员参与，是要保证改革的大方向必须和公司核心保持高度一致，不能走偏了，同时，他们的资历和权力都在中等以上，才具有改革推动的一定优势，是改革推动的骨干，如果完全是资历很浅的人员，带不动原有中高层参与改革。

3、与高层达成共识、取得高层的支持

王安石之所以能够推行改革，很重要的原因是得到了宋神宗的大力支持，有了高层的支持，特别是一把手对人事制度改革的理解、认识和支持，是及其重要的。很多时候人事制度改革面临的是往上要推，往下是拉着员工一起走。这个时候前面推的人推不动，你这个制度想成功基本没有可能。

4、项目宣传造势和推广

企业在实施改革前，可以通过管理理念输入、管理知识和理论的传播和推广，促使员工，尤其是核心的中高层员工更新观念，通过全员动员大会、部门会议、小组讨论、在公司网站、内刊、报栏等信息传播渠道实现“洗脑”，掀起学习高潮，为改革做准备。王安石变法缺少改革前的宣传和推广也是变法失败的原因之一。

5、改革全程规划

《孙子兵法》里所说的决定战争成败的“妙算”，在企业的改革中会集中体现为先期的全程规划。尽管任何人都不可能对未来有百分之百的准确预测，也就不存在基于这种预测的完美预案，但是，在改革正式启动之前，通过全面的规划，会使参与改革的核心团队集中、深入、-全球品牌网-细致、全面地思考改革的方方面面，并在根本的方面达成充分的共识；能够最大限度地筹划需要改革的事项，以及这些事项之间的因果或逻辑关系。作为改革策略全盘规划的重要组成部分，必须审慎思考选择哪个问题的解决作为最先实施的改革切入点，以及为什么选择这样的切入点。

（二）改革实施推广阶段

1、改革方案先局部试行再全面推广

王安石每项变法基本上都在京畿附近开始试行，再逐步推广到全国，如青苗法——先在河北、京东和淮南三路实施；取得一定成效后，次第在诸路展开。通过方案局部试行，可以发现方案的缺陷与漏洞，及时解决；给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期；试探员工的心理底线和接受程度，降低改革的风险。改革方案局部试行有三种方式：全面模拟运行、局部试点正式运行、局部模拟运行。

2、领导层以身作则

在企业改革过程中，所谓的“榜样”，首先是改革者本人要对改革的新主张身体力行，甚至要以最严苛的标准来要求自己，否则就会遭致反对者从改革动机到人品的全面否定，进而发展为对改革大计的全盘否定。另外，企业改革者要以身作则，切不可包庇他人，特别是公司高层。“王子犯法与庶民同罪”。只有领导做到了，大家才不敢违背。

3、改革要强势主导、贵在坚持，但要及时反思，及时修正

王安石任相前, 曾大力提倡要重视人才, 可当他开始变法时, 却没有按这一方针来推行吏治改革, 而是把目光放在经济改革方面, 这其中固然有宋神宗急于求成的原因所在, 但王安石鉴于庆历新政的失败,不敢得罪大官僚等既得利益者, 也是不可忽略的因素。不敢力行吏治改革, 是王安石毅力欠缺的一种表现, 在以后的变法过程中, 每当遇到阻力, 又得不到神宗强有力的支持时, 王安石也多以谢病来消极抵抗神宗的动摇, 而不是采取措施积极争取神宗支持，使救弊图兴的变法得以顺利实施。改革不可能一帆风顷, 必然会遇到各种阻力与困难, 改革者的信念和毅力是否坚强, 决定了改革能否取得成功。在这种局面之下，唯有强势主导方能确保改革的成功。所谓“强势”，首先意味着清醒的判断和顽强的坚持。“强势”还意味着旗帜鲜明地向员工传递清晰的信号，时时处处明确表示（根据改革新主张）企业提倡什么，反对什么。对于符合改革新主张的行为，公开、高调予以肯定、支持甚至表扬或奖励；对于有悖于改革新主张的现象，公开予以批评，必要时对旨在抵制或破坏改革的行为进行惩戒。当然，“强势”并不意味着“霸道”。二者的区别，在于是否以改革新主张作为判断是非的标准；在于是否辩证地看待员工的言行。如果没有这样的强势主导，必然使企业的改革大打折扣，甚至功亏一篑。

4、要尽力扩大同盟

王安石变法时, 对反对派毫不留情地予以打击和排挤, 同时对那些只是指陈新法过失, 对新法并无恶意的大臣, 以及居于变法与反变法之间的大臣, 王安石也没有积极争取, 一律予以压制, 这样就把他们推向了反对派的一方,壮大了对立势力, 给改革造成了十分不利的后果。企业的改革要团结一切可能的改革力量，尽力削弱改革的反对力量，使改革顺利推进。

(三) 改革成果巩固阶段

改革结束之后，最重要的是要将改革成果制度化、融入企业文-全球品牌网-化。改革取得初步成功后，人们容易犯的错误是“过早地庆祝成功”，这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕，或是忽视改革之后的整合，最终导致改革成果不能得到的巩固，甚至出现反复，导致改革globrand.com的最终失败。这时需要的是把这些胜利果实深深地印刻在组织结构内部——组织架构、组织流程、组织体系和组织文化。也包括对阶段改革成果进行总结、回顾，特别是要对改革贡献突出的人和事进行表彰。这样，深层次的改革在其消失前会变得不可逆转。通过使之程序化，它们会成为“我们的做事方法”的一部分。架构、体系和流程决定了行为。它们规范着组织中谁拥有什么权力，确定员工表现的要求，疏通沟通渠道，引导人们的注意力并影响他们的时间分配。作为组织成员共同财富的企业文化是一整套不成文规定，对员工表现会具有强有力的影响。

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