基于A企业现状，我们为其建议了如下改进方案：

1、 岗位价值评估，参考外部数据，重新建立了薪酬管理体系，薪酬水平及其调整都有了客观的依据；

2、 根据岗位特点，设计了以直接上级为主的绩效考核关系，将非直接上级的意见作为数据来源或者例外项考核，绩效考核关系也理顺了；在绩效考核指标设计中，从客观、高效原则出发，中高层及营销人员更多地采取KPI指标，职能部门更多地采取工作任务考核和例外项考核；

3、 与客户一起梳理了关键流程，减少无效环节，简化了审批程序。

对于高科技企业来说，成在“人”，败也在“人”。虽然我们提出了科学、可操作的方案，但建议如果想使方案“落地”，整体改善公司经营管理状况，A公司还应该尽快从如下几个方面着手，更多地从管好“人”角度出发，改进公司内部管理，从而改进公司业绩：

1、 抓中层。中层是企业的脊梁，这个脊梁是否够硬、脊梁上每个环节合作是否畅通关系到企业是否强健有力。中层的选用育留做不好，企业容易软弱无力，甚至“散架子”。选好中层应该关注其是否：业务能力强、管理意识和全局意识强、乐于带培下属和与其它部门合作、心胸开阔、公平公正，能够客观地认识自我和他人，凡事对事不对人。选好中层后，应将职责分配下去，给与相应权利，即可以调动起积极性，也可以提高企业运营效率。必要的话应加强对中层的培训，并从物质和精神两方面加强激励。

2、 建文化。对于高科技企业来说，虽然未必有多少能做到google那样，但google的方式方法却值得学习。高科技企业员工素质相对较高，往往不会违反明文规定的这样那样的制度，而制度过于严格又会挫伤其积极性。对这类员工，尊重、平等、共创共享的文化建设更为重要。

3、 搭平台。很多大公司不怕员工流失，就是因为平台建得好。尤其是对于营销部门，平台搭建好了，才能摆脱企业对营销人员中某个人的依赖。企业平台搭建最为重要的方面是：制度流程、知识管理、客户信息管理。

4、 高激励。对营销人员，应该采取低底薪、高提成的政策，将底薪同其任务量相挂钩，使其时刻有危机意识，不努力出去抢单子，就要生活在贫困线上。只要他们给公司带来越高的利润，他们得到的就越多，上不封顶。

5、 勤淘汰。对于给过机会仍然不能达到公司业绩要求的员工，宁可赔偿补偿金，也要坚决辞退。如果公司不辞退业绩差的员工，好的员工必然将公司辞退，最后公司留下一群能力偏低的员工，业绩肯定越来越糟。

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