管理变革之改造企业管理团队

管理与人有关，而人不是单个存在的，他必须依赖于组织。管理工作就是使组织的整体绩效之和大于个人绩效累加之和。现实中，企业的许多构想在推行时遭到的阻力大半是由组织和人的问题所造成的。所以，必须对组织和组织中的人进行整合，以形成企业团队。先分析一下，造成企业团队无法形成的原因是什么呢？

    1、直线职能式的组织架构。

    中小企业大多实施上级管下级的“垂直管理”模式，缺乏部门间、同级间的横向管理，更没有所谓的下级对上级的管理，在这种管理模式下，能力强的管理者会脱颖而出成为“英雄”，但只有个人的强，却无法形成企业的强。

2、“重人情，轻制度”或“重制度，轻人性”的管理理念与行为。

企业要么一味重人情，强调人与人之间的关系，而忽略制度的建设，制度意识比较淡薄；要么偏重于制度，而没有从人性的角度来考虑制度的建设，忽略了制度与人性的结合。这两种理念都是走极端的企业管理行为。形成的结果是：企业人际关系紧张，容易在内部形成拉帮结派或官僚主义作风。

3、“政出多门”。

在这种企业中，一个管理者可能同时有好几个上级，而每一个上级又都不可以得罪。上级为了巩固其在企业的地位，会不惜一切手段去拉拢下属，以形成“自己人组织”，这些组织间各自为政，互不买账。企业处于内耗中，高层只起到了调停而非整合的作用。

4、部门间缺乏沟通，工作关系难以协调。

企业没有形成沟通机制，每个人都从对自己最有利的角度出发，只关心自己的得失而忽略企业的盈亏，从不关心也不愿与其他同事沟通，遇到工作问题时，不会主动去与他人沟通、协调，会因人而异地沟通与处理工作。可以说，管理者处于极其封闭的工作关系网中。

5、高层管理者缺乏打造团队的理念与方法。

老板过于关注赚钱而忽视带队伍；他们担心培养出来的团队会被人挖走，从而得不偿失；他们认为打造团队就是对每个员工都好，让每个员工都能在企业呆上三五年；他们认为打造团队只是与员工有关的事情，而与自己关系不大……。

这些原因归根结底，在于企业高层没有打造团队的真心与耐心，没有意识到团队对企业发展的重要性。

未来企业的核心竞争力在于团队。可以说，团队的强弱决定了企业的强弱，甚至存亡。日本企业强大的根源，不在于其员工个人能力的卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的是团队而非个人。

那么，在一盘散沙、各自为政的企业文化下，如何改造企业的团队呢？是集体大换人还是不动人呢？当然，从企业稳定的角度，从老板情感的角度，老板是不太愿意换人的。泽亚企管也赞同这种不换人的观点，因为团队没有形成的原因不在于员工是否适应企业的发展需要，而是取决于企业是否有一套运作成熟的团队改造机制。泽亚企管观点：“企业需要的是运作稳定的机制，而不是所谓的新人与旧人”。所以，管理变革就是为企业形成一种稳定的运作机制，是要授企业以此“渔”而非彼“鱼”。

那么，在一个导入了管理变革的企业，如何既打造出团队又使企业员工稳定呢？这似乎是一对矛盾。矛盾的焦点是要取得动态的平衡。可以做到吗？可以做到，泽亚企管所服务的项目企业就是例证。经过总结、分析，有如下几点：

首先，要挑动企业管理者的改造团队欲望。打造团队与改造团队是两码事。前者侧重于制度层的建设，需要的是魄力和勇气；后者侧重于精神层的建设，需要的是耐心和真心。使企业的团队放弃许多旧的习惯，形成一些新的习惯，这就是团队改造。为此，企业管理者（特别是高层管理者）必须要有改造团队的欲望。否则，他就不配当一个领导者。如何在企业内形成改造团队的欲望？泽亚企管的做法是：一是培养具有改造团队欲望的管理者；二是通过培训、洗脑，转变管理者那种只有自我而无团队的理念；三是树立改造团队的企业目标，形成改造团队的企业文化；四是将改造团队作为管理者的主要工作职责之一，将团队改造效果与其利益挂钩。

其次，团队打造要从凝聚力和控制力两个方面入手。什么是凝聚力？凝聚力体现在企业危难时刻，员工们能众志成城，团结一致，共渡难关。什么是控制力？控制力是一种约束机制，它告诉员工不能做什么。

团队改造为什么需要凝聚力的建设？因为一个企业的目标实现是靠人去完成的，人是有思想、有情感、有追求的，人与人之间是存在 “质差异”的，要抵消这种差异就必须整合团队，而整合团队又不可能靠武力去征服，只能是员工主动、自愿被征服。所以，团队改造必须从人性化的理论作为出发点，必须将人性与企业的目标实现达成高度一致。

泽亚企管深知抓“人心”的重要性，并以善于抓“人心”而著称。泽亚企管观点是：控制力的前提是凝聚力，没有强的凝聚力就不可能形成有效的控制力，凝聚力不是靠讲理念讲出来的，而是做出来的。在泽亚企管所服务的项目中，“人心”工程建设有几个特色：一是企业文化活动多；二是活动多与全体员工有关；三是活动与工作联系在一起；四是通过活动发现人才，有活动中用人所长、避人所短，充分发挥员工的积极性；五是通过成立各种攻关小组，群策群力，形成互助协作的团队氛围。这些“动作”都从员工需要的角度作为出发点，而反观有些企业的“人心”工程建设之所以不能取得成功，往往是因为它没有考虑到员工的需要，没有站在员工的角度来进行凝聚力的建设。

至于团队改造所需要的控制力，必须借助于制度化管理才能实现。因为你控制的不是一个人，而是所有员工。所以，不能靠口头或单个人来控制，而必须靠制度来保证，必须要有规范的团队运作规则。

进行制度化管理并不是要唯制度万能，制度必须建立在“人性化”的管理基础上，即控制力的前提是凝聚力。可以说，凝聚力是控制力的“内神”，控制力是凝聚力的“外形”。两者相辅相成，互为一体。企业要做的就是实现企业控制力与凝聚力的平衡。控制力太强，则无法发挥员工的主动性；凝聚力太强，则只能是“土八路”，而不能成为“正规军”。

为什么团队改造要进行制度化管理呢？很多企业也渴望打造团队，但为什么未能打造成功呢？有些高层管理者往往有这样一种观念，他们总是认为自己企业管理者的“水平”差，难以打造成团队，于是，他们极力聘请外面那些专业能力强、文凭学历高、管理经验丰富的职业经理人来组成企业的核心团队。但这样的结果往往以失败居多。泽亚企管认为，团队之所以没能打造，原因不在于企业，而在于企业的机制；不是内部的管理者“水平”差，而是其“水平”没有得到有效发挥与爆发。的确如此，现实中，管理者的利用率往往很低。管理水平高的企业与管理水平一般的企业，其主要区别在于企业管理者的利用率不同。在管理者利用率不高的企业，旧人无法形成团队，新人也无法被打造成团队。

原因何在？在于企业没有一种良好的人才运作机制，只要这种人才运作机制没在企业生根、固化，企业就无法打造出合理的团队来。所以，团队运作所需的人才运作机制最重要，而这种机制必须通过制度化管理才能实现。

在泽亚企管所服务的项目企业中，无论是项目组老师，还是企业中高层管理人员（甚至员工）都保持了高度的稳定性。这与泽亚企管所强调的管理理念有关，我们认为“动人”只能说明管理变革的失败，这种失败不是企业管理者的失败，首先是项目组老师的失败，因为，项目组老师没有把企业中的人给改造过来，没有为企业打造一支战斗力强的团队。再者，团队中的每个人都是有其长处的，管理就是用人所长，要肯定别人，然后，通过各种行动把企业中的每个人的长处都充分发挥出来，并在此基础上奖多罚小，从而达到一种用人的良性循环。

第三，团队改造针对的是全体员工，强调的是“全程改造”。企业要形成高中低三个层次的团队梯形模式。首先，企业高层是团队的领头羊，高层的思想、理念、习惯、价值观等决定了团队的发展方向、发展目标、发展愿望。所以，高层的自身管理成为团队能否形成的首要前提。为此，高层应做好自身的修炼，不断提升自身的知识素质，树立远大理想，掌握现代管理理念，并学习团队改造的方法与成功经验。总之，高层要有改造团队的理念与能力。其次，企业中的员工是团队组织的载体，只有他们真正树立了团队精神，团队的作用力才能体现出来。因此，对员工队伍的管理是团队建设的核心。

泽亚企管是如何进行对员工队伍的打造呢？

1、要引导员工制定正确的职业生涯规划。

    企业不能把员工只是当作一个“打工者”看待，员工也不能只是把企业作为自己的“职业跳板”。两者的关系应该更紧密些。企业应该担负起培养员工的责任，员工应该为企业的发展而尽职尽责。企业必须要引导员工制定正确的职业生涯规划，并将这种规划与企业的发展规划联系在一起，如此，才能找到企业与员工的结合点，才能真正形成战斗力强的员工队伍。

2、形成打造团队的“职责链”。

    上级负有改造下属的职责，部门负责人负有打造部门团队的职责。并将团队打造效果的好坏作为对管理者工作绩效考核的重要指标之一。现实中，管理者很少将工作与改造团队联系起来，他们缺乏一种改造人的耐心与能力，他们可能专业能力非常强，但碰到人、碰到团队的改造，则无法入手。因为，团队的改造不只是方法的问题，更需要一种观念的转变，需要一个人对另一个人负责的心态。所以，泽亚企管非常强调部门负责人的责任，因为，首先不是员工的问题，而是部门负责人的问题，部门负责人有没有尽到自己的职责。只有每个管理者都拥有并行使了这种“职责”，都对他人（包括下属、上级、平级）负责任时，企业团队打造才有了最根本的基础力量。

3、把企业的利益与个人的贡献有机地联系起来。

    要形成团队，就必须打破那种“干好干坏一个样”、“干多干少一个样”的大锅饭与平均主义思想，必须在内部形成一种奖罚公平的文化，导入一种竞争机制。只有当企业成员都能在理念、思想、行为上都表现出一致时，才能称作团队。

4、企业要起到对员工的激励作用。

    要用人所长而非用人所短。企业管理者要多关注员工的长处，因为只有人的长处才能使其工作产生效益。而只有当员工的长处得到使用和发挥，员工潜伏在心中的力量才能爆发，工作才有主动性。要多搞一些企业文化活动，把沉积在员工心中的“能量”激活出来，而不能是“一潭死水”。要让员工关注企业，并参与到企业的管理中来。

上述仅为笔者的个人之见。至于文章为何不取“如何打造团队”这个名字，在于“打造”这个词侧重于制度层面的东西，没有涉及到“人性”这个敏感问题，它将人看作是一个标准人，而不是一个与你对抗、时刻捣蛋的人。而“改造”则使管理者必须时刻想：如何改造下属、甚至与你对抗的人，并形成企业团队。它是一种主动的、智者真正的行为。

最后，本人想说的是，泽亚企管是一个非常注重团队改造的咨询机构，不管在哪里，始终将团队改造看作是一个过程而不是一个结果，会耐心地教导任何一个需要帮助的人，将团队改造看作是在“做善事”，泽亚企管咨询团队有一颗帮人的心，而这才是团队改造之所以成功的最根本原因。