去年以来，从金融危机到经济危机，犹如风暴般席卷全球，很多企业因为经受不了暴风雨而轰然倒下。那么，在危机风暴中，企业如何找到御寒之道？最近，笔者走访了上海汇丽集团，听听他们的危机下的经营谋略。上海汇丽集团有限公司是三林万业旗下专业生产新型建材产品的企业，拥有中国驰名商标与上海市著名商标的“汇丽”牌商标，被世界品牌实验室（World Brand Laboratory）评估为“2006年中国500最具价值品牌”。

“自去年开始，汇丽已经早早地感受到了经济寒冬，并为此做了很多准备。汇丽集团旗下的涂料、地板、木门、阳光板等公司都为应对寒冬都已经采取了一些举措。”汇丽集团总裁助理陈治华说：“简单的讲，就是企业要做到‘一、二、三、四原则’。”

“三流企业以不变应万变，二流企业以变应变，一流企业以变制变！”

一是战略明晰

做企业任何时候目标要非常清晰，由始而终。如果目的都不清楚的话，你再好的战术只能让你的企业越走越远，越来越危险。汇丽的战略目标非常清晰，将企业愿景与品牌愿景进行了量化和分解。陈治华说：“我们接手汇丽也用了近两年时间才逐渐明晰了企业的目标，而确认了这个目标后企业的许多计划就可以更好的和现有资源、潜在资源进行有机结合，计划的准确性大幅提高。实际上，这次金融危机我们也没有想到会这么严重，会这么快的影响到国内的实体经济。但是，由于汇丽用了两年时间在做调整，做了许多如探索经营模式，梳理内部管控流程，提升产品品质，不断推陈出新，加强预算等多种企业行为，在市场总体购买力下降，个别渠道出现萎缩时，汇丽依然还可以保持总体增长。”企业的成长和人生的成长有其相似之处，不肯能总是一番顺利。关键在于平时企业的积累和危机准备。华为的逆势大幅增长是最好的例证。

二是预算管控

美国19世纪著名哲学家亨利?梭罗曾经这样说过，大企业要在危机发生前进行变革，因为等到危机发生时才改变，通常为时已晚。面对经济危机，陈治华说：“三流企业以不变应万变，二流企业以变应变，一流企业以变制变。”这是应对危机风暴的战略原则，力争在在危机风暴初期完成应对变化，才能更好地控制危机。调整越早，越能主动地控制市场变化。

变柔。即预算弹性原则。预算缺乏可行性和灵活性，一旦环境发生了变化，预算就失去了原有的价值。很多预算往往在不连续变化的非稳定时间里进行，因此要做到一定的弹性。这并不是变更原有方向，很多企业遇到困难就调转船头，从而偏离既定方向。实际上，偶尔刹车和加速都是可以——这个月度需要精简，就可以把费用减少，下个月需要显山露水就可以把费用加大。一起以市场为准，只要既定目标没有便宜，并有充足的理由，就可以在有限范围内调整，而总体目标是不变的。

变远。即预算360度管理。在汇丽，预算评估实行360度管理，做到“四看“——企业的内部资源能否匹配？利润安排是否合理？费用安排是否合理？内部逻辑关系是否合理？如何做到具有远见呢？这就要通过以往历史数据、行业发展态势等进行分析和总计。特别是作为企业的内部人员，各个部门都要对预算进行点评，达到全员参与。从而保证预算是从经销商等自下往上来，让预算符合市场、符合企业资源。

今天的结果是昨天的选择，今天的选择就是明天的结果。企业必须未雨绸缪。实际上，预算是针对危机到来的最早调整，也更需要预见性。

“一流军队设计战争，二流军队应付战争，三流军队尾随战争。”

三是发展管控

很多人都说，危机是危险中的机会。但如果企业消化不掉，那么这个馅饼就变成了陷阱。因此，在经济风暴中，企业需要踩一下刹车，做适当的调整。陈治华说：“面对危机，聚焦战略不是停滞不前，更不是收缩战略，而是集中优势力量，在有限的时间内、特殊的阶段，把事情做好，实现企业做大、做强的目标。”

变精。即渠道聚焦。在市场旺季中，跑马圈地是企业必用的战略手段。由于布局过快、过大，往往是20%的渠道贡献着80%的利润。企业在维护这些渠道中，成本是巨大的，比如差旅费、工资、促销支持等都是庞大的开支。在这种渠道二八原则中，市场涨潮时感觉不到，而市场退潮时，就露出这些暗礁。因此，在危机风暴中，企业必须遵循二八原则，并找到最关键的 20%渠道，并集中精力对20%的渠道进行保姆式维护和服务，而让80%的渠道进行自然淘汰。

变尖。即产品聚焦。从产品的营销发展历程来看，企业经历过三个层次。第一层次是卖产品，卖产品的外观，卖产品的感觉，卖产品的价格；第二层次是卖一种解决方案，卖产品的价值；那么第三个层次是卖产品的一种体验，从选购产品到使用产品的全过程，都是愉悦的感觉。企业要完成这个升级是非常复杂的过程，因此必须找到核心产品，把产品变尖，而不要变长。实际上，很多中小企业往往是高、中、低档次的产品都有，产品线很齐全，典型的纵向发展，却无法找到核心产品，更无法集中精力完成产品的升级。我们常说，汽车轮子不用造，关键是选择什么样轮子。冬天里，企业必须迅速培养明星产品，通过对自身资源的盘点，发掘出更适合自己的新卖点，用自己的语言提炼出更适合的诉求等，形成差异化的产品，以此完成快速培育明星产品的过程。

变轻。即费用聚焦。银根紧缩，企业缺钱，资金“贫血”背景下，开源节流是最基本得策略。实际上，开源很难，节流可控。首先，把所有的费用进行全面梳理。哪些该花哪些不该花？哪些费用是可以替代的？通过费用调整，把资金落实在核心事件上，做到集中优势打攻坚战。费用变轻，就会形成人员聚焦。其次，需要对内部资源进行盘整。一个部门能做的事情绝对不能两个部门都做，通过业务重组节省大量成本。费用的聚焦，就带来了业务的重组、组织架构的重组就带来了效率与效益的增加。

陈治华表示，营销战形同战争——一流军队设计战争，二流军队应付战争，三流军队尾随战争。企业必须尽快熟悉市场变化，从被动随波逐流转变到设计和引导企业的走向，甚至是市场变化。

“在市场打拼中，外因是不确定的，关键是做好确定的内因。”

四是内因管控

毛泽东同志曾经说过：外因是变化的条件，内因是变化的根据，外因通过内因而起作用，内因是决定性的。因此，控制危机的关键还需要找到内因，管控内因。对此，陈治华也说：“企业的最大挑战往往不是外部，而是内部。市场外因是不确定的、动态的，内因是可控，通过内因影响外因是最佳战略行为。”

变快。即内部沟通。在企业中，经常存在这样的现象：方向和理念是一致的，但各自采用的方法不同，也就是行动各异，最终造成进程不一致，效率低下。特别是经济低迷时，沟通效率决定发展速度。那么，如何建立沟通机制呢？一是大团体要跟小团体沟通。在企业内部，会形成很多圈子。管理者要学会找到这些圈子的意见领袖，通过与圈子的领导者有效沟通，完成上传下达。二是增加沟通频次。不断的沟通，才会产生效果。三是做到立体化沟通。“沟” 而不“通”是常见现象，主要是方法问题。因此，不要拘于沟通形式，上班时间、餐桌、咖啡馆、家里都可以，立体化实现沟通目标。四是用数据说话。陈治华对此深有感触。他特别强调，数据是客观存在的事实，即便是从不同方向解读，可是其内在的逻辑关系是不会改变的。当然，在关键数据的准确性上需要反复论证与核实。从另外一个角度上讲，经营管理者必须用统一的语言来讨论每月每季的经营数据，进行入木三分的剖析，找出问题背后的实质，才可能对症下药，制定应变之策。这个统一的语言就是财务语言。在汇丽，如果哪位经营管理者不能财务语言和大家交流，那么他就会失去管理的职位。因为大家都用财务语言交流，这样就避免了推诿、扯皮现象。

变高。即内部培训。海湾战争结束后，一些美国官兵曾自豪地讲，没想到打仗比训练轻松多了。在西方，习惯通过内部培训机制培养人才。大家都说，淡季练兵。在危机风暴中，是很多企业休养生息的时期，企业一定要建立培训机制，从而树立员工信心，认同企业文化。在培训方面，可以分为针对技能的培训、针对职业发展的规划培训等。陈治华认为，中外企业对管理者的期望值往往不同。一些中企总是希望寻找到悟性好、能力强、肯听话的管理者，高薪聘来就要立即发挥“高薪”作用，若是三四个月企业变化不大，业绩没有显著改变，就立刻变脸。而西方企业却愿意在管理者身上花更多时间去培养，一个关键岗位有时培养的时间长达三五年。所以，在汇丽，花了更多时间在核心团队的培训上。培训的内容既有如何加强领导力、团队管理方面，也有营销、采购、法律、财务、人事的方面的专业培训。每年在在预算时，以会代培的灵活形式更让核心团队之间的方向性一致，作业技能显著提高。

变通。即内部管理。管理者要以身作则。领导者的一言一行影响着企业整体，管理者必须从自身做起。也只有管理者率先做到了，其他人就会慢慢改正缺点，走向优秀。管理实际上是一种文化和制度的结合体，缺一不可。陈治华认为，汇丽近三年来的显著变化正是文化和制度坚决贯彻的结果。

变专。即内部考核。很多企业由于考核指标做的不好，造成事情推诿，结果内部危机远远大于外部危机。因此，考核必须做专，并关注每个细节。汇丽的考核指标是务实性的，也是全面性的，KPI主要有：一、销售额；二、息税折旧摊销前利润；三、经营性现金流；四、应收账款；五、应付账款；六、库存。绩效考核在经济寒冬中的地位比以往任何时候更重要，先生存后发展。当然，绩效考核不是短期内的公式相加，做好预算，控制过程，加快反应，调整资源等都是考核的必然基础。

内因管理是一本基本的管理课程，企业只有把这些最基本的层面做扎实，才能走向卓越。

从谷底到巅峰是需要一个过程的，即使很多企业没有做到预见性的管控，还是需要从最基本的做起，从而尽快走出寒冬。