特锐德是2004年创立的企业，去年第一批登陆创业板。我们主要为中国铁路、电力和煤炭、石油行业提供输配电设备。经过六年的发展，员工人数从23个人，发展到现在的530个人，销售收入从1140万元，到去年的4亿元，五年的时间翻了35倍，现在市值大概是55个亿，股东权益增加了680倍，总资产增长了137倍。这是我们五年的成果。
特锐德之所以这么顺，与遇到的机会有关。我们做的第一个高速铁路高速项目就是青藏铁路全线电力设备。坐火车去拉萨，乘客会看到路边的箱子印着特锐德的名字，如果这个设备有问题，火车就要停运了。第二个项目是中国第一条奥运工程，北京到天津的全线高速铁路，后来也参与了武广高铁的建设。2008年特锐德占了70%的国内市场，2009年占了60%，今年也占了全国60%的市场，也就是每修两公里的高速铁路需要一台我们的设备。
特锐德登陆创业板之后，很多媒体和朋友老问我，特锐德靠什么？如果从宏观这个角度来讲，我认为就是这么几个方面，第一个方面就是团队，就是用了几年的时间打造了凝聚力、战斗力强、高素质、高绩效的团队，每一个字的后面都凝聚了很多很多的东西，我觉得我们用这句话描绘出来的，后面沉淀了很多的时间，很多的精力，很多的苦和很多的累，团队是第一位。没有团队，特锐德不可能有今天。
还有就是文化。有的企业很大，有的企业很小，企业小的时候不需要在文化上下太大的功夫。我记得一位清华老师给我讲了这么一个题，就是老板在企业当中的位置是随时变化的，当企业100个人的时候，这个老板站在哪里？站在第一排第一位，因为你要起到模范带头作用，所以你要靠加班加点，努力工作给大家起到表率作用。当这个企业500个人的时候，你的老板站在哪里？站在前面不行，很多人已经看不到你了，你就应该站在队伍的中间，你要和更多人有更多的交流机会。当企业发展到1000个人的时候，这个老板站在中间是不行的，1000人围很多圈，你要远远站在后面，看人的后脑勺，谁好就用谁，谁坏就整谁。所以作为一个企业来讲，文化是非常重要的。当一个企业大了必须有文化的影响，你没有能力把所有的人都辐射，你的模范带头作用没有人看得到，管理企业靠思想、理念去影响，如果没有这个影响，那么你的企业就做不大。
最管用的东西就是团队
在网上搜索一下电力设备制造业，平均税后利润率大概是8%～10%，但是特锐德连续几年是25%，去年是22%，今年也是在这个水平上下，为什么特锐德要比别人高一倍？
不同年代、不同阶段对创业者的要求是不一样的。80年代的人发展起来靠胆识，90年代靠人际关系，十年前基本上靠技术和产品来赢得市场，比如像海尔、海信等几大名牌企业。那么，到了今天到底靠什么？真正让一个人成功的关键性因素到底在哪里？有的讲团队，有的讲创新，有的讲市场，有的还在讲新模式，到底企业要创造什么东西最管用？在我看来，最管用的东西就是团队，这是基础上的基础。如果这个问题解决不了，对于制造业来说永远发展不起来。
我觉得国有企业成功的关键在于共产党的正确领导，小企业的成功最关键是靠自己的正确领导，自己能不能正确领导取决于人本身，最关键是创业者的素质和修养，一个人能否把企业带多大、走多远，不取决于行业，取决于自身。我说清华大学应该搞一个创业板的研究中心，创业板的审核除了企业的创新性和成长性，还缺乏对老板的审核，其实有些老板素质不是很高，他有自己的想法，就是为了上市，就是为了圈钱，让他上市就害了很多的股民，所以还要对老板和团队进行审核。
到底什么决定了企业家的成功？我认为是价值观。价值观这个东西挺讨厌的，很多人说不出来什么是价值观，但是影响创业者一生命运的就是价值观，没有别的东西可以影响，其他的东西都无所谓。
不同企业的核心价值观是不一样的，特锐德的核心价值观有四条：第一以客户为中心，上到总经理下到看门的，做事基本准则首先要考虑客户；第二是一切以创新为手段，为企业和社会创造更好的经济效益；第三是以人为本，为员工创造更好工作、生活、发展的环境；第四以素质为目标，为企业和社会造就高素质人才。这个价值理念能不能在公司贯彻下来，公司99%的人都能背下来，只有70%的人贯彻下来的。老板从来不要求加班，加班是客户让你加班的，加班与我没关系，客户让你加班。还有一个问题就是创业企业怎么来的，哥几个一高兴一块办一个企业，这个企业不好的时候做到同舟共济其实非常难，中国企业面临的最大问题就是解体。特锐德没有这样做，我没有在我们股权上把我的创业团队、企业核心管理人员成为自然人，别的企业高管干到三年可以套现，我们不能套现，你要套现要经过我的批准，我们的团队成立了一个有限责任公司，有限责任公司和股东管理是不一样的，在股份制企业是可以走的，但我们同意你走你才能走，这叫同生共死。当然也有损失，法人股需要多交税，多交税无所谓，企业发展了社会责任就大了，有钱不怕多交税，交税不是主要的问题，但是高管流失是主要的问题，如何把高管团队凝聚在一起，除了思想上、感情上，更重要的是价值文化观，以及利益要绑在一块。
以登陆创业板为例，来讲讲我们在这个过程中的团队和价值观表现：
第一就是一把手工程。任何一个企业想上市，你把一个团队交给一个副总都很难，尤其是创业板上市，因为企业比较小，必须是一把手亲自抓，自己要高度重视，把它放在重要工作当中，同时要和中介机构组建一个强有力的团队，团队组建起来要立军令状。为什么一个企业十年都上不了市，原因在于他想不想上市。这些年我做成什么事就要把它定成目标，谁都不愿意加班，你要想实现，就要给自己立一个军令状，也是给所有人立军令状，立完了军令状往往就能成功。同样一个企业干了五六年，我们干了100天，难道我们偷懒了吗？我们没有偷懒，我们要有立场和目标，一定要坚定不移，这个不可以改变。我记得去年7月26日申报第一批材料延后了15天，券商和会计师在一个大的会议室办公，他们说于总如果你要报数量就没问题，但是报上去砍掉我们也没有办法，如果你同时要数量和质量，上去不可能被否。我扭头就出来了，怎么想也不对劲，第一批要是错过就很难，我把总经理叫到办公室，谈谈我们共同的目标，然后跟他做工作，律师做工作，会计师做工作，大家都答应了，我就变成死目标，必须完成，谁出错谁负责的，谁干好了奖励谁。所以从这个时候起，我是公司第一个上班的人，最晚走的人。我们公司一个小伙子睡三四个小时，晚上从床上掉下去砸了脑袋，出了很多血，第二天还接着干，人的成功一定要咬牙，你咬了牙，你的付出一定有回报。
做企业一定要实实在在，不能有任何侥幸行为，每一件事情都要做好，每一件事情必须要踏实，每一件事情必须有结果。
