供应链作为一种参与市场竞争的有效模式,已经被许多企业所接受。但是,由于供应链链式结构的特点,使得供应链存在很大的风险，尤其是在供应商环节。对于工程机械行业来说，无可质疑一个成功的供应链管理需要有高水准的供应商配合。对一个正在运作的供应链管理而言，若能找到可以为采购及供应等部分贡献力量的供应商，同时和他们进行合作，是相当必要的。但是合作的同时风险也随之而来，过多的依赖供应商，最终只能导致企业全面陷入被动，而科学的供应商管理体系的建立将会彻底改变这一局面。本文为《工程机械行业供应链管理能力的全面提升》的第二篇——供应管理篇。

中国工程机械行业物流管理的现状

根据正略钧策的调查发现，相比于国外巨头企业，国内工程机械主机企业存在一个巨大的劣势——供应管理。目前我国工程机械基础零部件供应生产企业多以中小企业为主，研发创新能力有限，管理能力也相对较差，而很多核心零部件依赖国外进口，目前我国工程机械行业主要进口的零部件包括液压元器件、发动机、控制元器件、传动系统等，零部件等进口成本已经占制造成本的40%以上。由于近几年来中国的工程机械行业发展很快，引起了境外同行业企业的高度警惕。尤其是液压元器件、特殊钢材的国外供应商企业依靠市场垄断地位，开始制定“霸王条款”。在当前的形式下，工程机械行业的供应管理已经成为制约行业发展的瓶颈问题。

工程机械企业的战略采购

2007年下半年，由于境外零部件供应不足，中联重科、三一重工等企业都不得不重新调整生产进度和生产计划。中联重科、三一重工等企业的境外采购负责人认为，国外几家大型的液压器件供应商企业都优先保障自己国内企业的供应。为更好的保障基础零部件供给，很多企业不得不派出专门的采购人员守在供应商的工厂里。为减少误工损失，企业经常采取空运运送原材料，成本大幅提高。不但如此，一些国际大型零部件生产商还联合起来给中国企业设计同规格尺寸的零部件，制约中国企业的发展，让中国的出口产品在同质上进行竞争，这样也直接失去了与国外一些大企业在同样产品上的竞争机会。

面对如此困境其实并非没有解决的办法，在我国其他行业发展时也曾出现过同样的问题，但是很短的时间过后这些问题都迎刃而解，当然针对不同的企业所应制定的战略会有所不同，但是总的方向是不会变化的。同样是在工程机械行业，日本小松、美国卡特彼勒等世界级工程机械企业都是自己生产发动机、液压元器件、控制元器件等核心零部件。同样在汽车制造行业，像丰田、本田、通用等公司也都牢牢把握着例如发动机等核心部件的设计与生产。

我国工程机械行业发展很快，在国内市场已占主体地位，从产量上看也已是工程机械大国，但还不是工程机械强国。行业要壮大，必须进一步提高自主创新水平，产品向高水平、机电液一体化和智能化等方向发展。以国内的科研和技术水平，研制和生产高水平的液压元器件等基础零部件并不是没有可能，重要的是像中联重科、三一重工等主机企业能够利用中国的优势整合资源，研制出具有竞争力的基础零部件，迅速突破国际封锁。

若要达到上述目标，企业必须要针对不同的零部件实施战略采购计划，按照零部件和对整车的重要程度，将零部件分为核心零部件和非核心零部件。在核心零部件方面，主机企业除了在短时间内仍需依赖国外供应商外，应与国内配套件企业组建长期战略合作伙伴关系。由主机企业集团向基础零部件企业投入人力、资金和技术支持，增强配套企业开发和生产能力，协助配套企业开发出能满足主机企业生产需要的核心零部件。在某些适当的条件下主机企业也可以向上游基础零部件企业发展，延伸其供应链条。另外在继续向国外供应商采购时，国内的主机企业应尽可能的采用联合采购的战略，通过几个大型企业的战略结盟来增加企业的溢价能力，从而使企业的产品更具有竞争力。在非核心零部件方面，一般可以通过对相应供应商的数据分析研究，将每个零部件的生产选择2个以上的生产厂商，通过调整这2个厂家的供货比例来推动供应商不断提高产品质量，降低成本。并采用多种方法来帮助这些供应商改进他们的绩效。与工程机械相类似的汽车领域，Chrysler在供应管理方面是个很好的例子。他们通过承诺与供应商建立长期的战略合作关系，利用供应商的专长合作开发整套的分系统，并分享节约成本带来的好处。这一战略性改变取得了很大的成功，极大地减少了新车开发和推向市场的总体时间和成本。Chrysler从破产的边缘，一举成为美国汽车三巨头中成本最低、发展最快的公司。

在选择战略合作供应商时，企业需要从观念上和结构上要进行改变，因此必须细致地挑选合作伙伴以确保真正“双赢”的实现。建立战略合作关系需要依照以下步骤(1)从企业战略的角度来检验是否真的需要建立供应商合作伙伴关系。企业必须首先评估与传统的供应过程相比，合作伙伴关系潜在的风险和收益。(2)确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。评估时需按照总成本和利润、文化上的和谐性、财务上的稳定性、伙伴的能力、管理上的和谐性、地理位置等指标进行考核。(3)正式建立伙伴关系。一旦某个伙伴被挑选后，就要开始真正地建立正式的关系，包括所有的合作伙伴对企业的需要要有完整的认识。(4)维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除与某些伙伴的关系。在整个过程中企业的决策层必须始终支持，

供应商管理库存

通过供应链多阶响应周期模型对工程机械行业的分析显示，在该行业订货子响应周期和库存子响应周期是影响企业整个供应链反应速度的关键所在。在一个世界级的制造企业内部，工序与工序之间的运作是十分流畅的，他们基本上实现了JIT制造，它的挖掘潜力非常小。假如企业之间关系能达到像企业内部的运行一样完美，库存占用时间的缩小是显而易见的，因此将主机企业的库存交由供应商管理，将是实现完美运行的关键一步。

对于工程机械制造企业而言，供应商管理库存可以有效地解决降低库存成本的问题。它是基于企业间合作的库存管理模式，由供应商将供需双方的库存管理职能活动集成与协调，达到企业间业务同步化。首先，与供应商共享客户的需求信息，削弱了需求波动逐级放大效应，从而减少安全库存，降低了库存成本。由于供应商拥有客户的需求信息与补货决策权，因而它能够预先对生产和运输能力进行计划安排，同时可以采取灵活的补货策略使补货与生产、运输能力相协调。供应商可以根据订单的重要程度及时间上的要求，对各客户的库存补货作统筹安排，使订货量更加平稳，这样可以在确保一定服务水平的前提条件下，减少生产、运输成本。另外，由于供需双方是基于互信的合作伙伴关系，企业将其库存补充的决策权交给了供应商，从而减少了协商、谈判等事务性工作，大大节约了交易成本。

为了不影响到企业的正常生产作业，企业也需要保有部分库存以备不时之需，这需要针对不同物料的供应、使用情况与供应商所管理的库存情况进行分类，缩短每一类物料的供应提前期及供货批量。影响供应提前期与供应批量的因素有：物料单价、使用量、供货商距离、合作关系、供应商管理的库存。可应用这五个维度进行分类：物料单价越高库存越少，单价越低库存越多；物料使用越频繁库存越多，物料使用越少库存越少；供货商运输距离越长库存越多，运输距离越短库存越少；与供应商合作关系越好库存越少，关系差库存越多；供应商管理的库存越稳定，则企业所保有的库存就越小，反之则越大。另外，批量不足一车的，以满一车为一批量。根据这五个维度，分别赋以权重，综合可得到不同物料的库存量与物料提前期。

战略采购和供应商管理库存两个方案的实施，将极大的改变工程机械主机企业的现状，可以在制造成本、交货期等多方面获得显著的提升。在面对国家4万亿投资的关键时刻，及时变革、打造一个一流的供应链，是企业能够逆势成长的关键。