欧洲管理大师弗雷德蒙德-马利克

　　和讯网 2010年中国CEO年会于9月19日在北京召开,主题为“竞争力再造--发展模式的关键抉择”。欧洲著名管理学者弗雷德蒙德马利克在大会上做题为《复苏时代的竞争力再造》的发言，再谈本轮经济危机的起始原因是美国经济的不可持续性造成的，危机并没有过去，中国经济和世界经济的发展模式必须进行彻底的改变。

　　马利克说：“我们应该关注企业的最基础的利益是什么，一个健康的企业是什么样子的，一个健康的企业应该最关注客户。我的朋友比德德鲁克先生上世纪已经说过，一个公司存在的宗旨和目的是要创造客户，只有当满足客户需求的时候才能获得客持续的利润。 ”

　　马利克教授认为，无论对大中小型企业来讲，管理都要讲究“精准”。他说，“要把调控、监管结合起来”，通过研究发现，资本是不能代替管理，使企业在竞争当中胜出的。他说，“我们可能有很多资本，但如果不能进行良好管理是不能生存下去的。我们也有各种各样的资料、生产要素，但如果我们的管理能力不好，这些生产要素是没有任何用处的。 ”

　　以下为马利克教授演讲实录：

　　主持人：非常感谢李子彬会长的演讲，企业要想基业常青必须有可复制的模式，产业结构洗牌在即，中国企业如何做出新的抉择？下面我们有请被誉为欧洲的德鲁克的弗雷德蒙德马利克作精彩演讲！

　　弗雷德蒙德马利克：我非常喜欢来到中国，竞争力再造，在充分巨大变化的年代怎么进行呢？我长期在出版业工作，所以我也注意到《经理人》杂志设也出版过很多这方面的刊物，对于传统的竞争力进行再造还是不够的，所以我就把我的发言名称改为我们要管理二十一世纪发生的巨大的变化。

　　因为我们现在处于相互联系的全球化时代，我们没有太多的时间，我们必须快速的适应和管理这种变化。

　　我今天给大家看一些图表，因为在未来一周你们可能研究一下这些图表。我现在给大家看的是都有哪些变化，我们所处的环境是什么样子的，我们要管理什么样的正在变化的环境，我们面临哪些危机，这些危机是否结束还是仍在延续。然后谈一下管理的时候我们要理解我们的核心竞争力，这方面我会给大家提供一些战略、策略以及如何应对一些战略性挑战，然后谈一下崭新的突破性的工具，帮助我们应对这些变化和危机。

　　现在请大家放大一些因素，这些因素对我们的优势，作为CEO都是非常的重要的。作为CEO对一些螺旋型的因素密切可能非常的注重，而且企业个人财富和国家财富都很重要，对我很重要的是它们代表功能良好的社会的关键，要有一个功能性社会首先要建立功能良好的组织，我们要跟大家讲的建议就是把我们的领导力进一步扩张很多倍，克服我们面临的局限性。

　　不管是大的公司还是充满官僚的公司都面临着这样的问题，我们已经看到了美国的危机，就是企业高管的社会责任。

　　首先简单进行一个简短的介绍，那就是精准系统的一些特色，这是增长曲线，我们都想增长，对于加拿大、中国这样的国家，我们甚至更希望比别人增长的更快，但有两种模式的增长，一种是健康的增长模式，另一种病态的增长。这是一些增长曲线，大家看到好象无限制的在延续下去，这就像美国业界在华尔街股市的情况，但女士们、先生们这是一个能够伤害我们经济的城市，因为经过很短的时间就会崩溃。健康的增长模式是这样的曲线，非常平滑的增长曲线，对于任何健康的增长模式，都会呈现出这种S型的平滑增长曲线。

　　所以我的意思是改变增长过程，因为增长不可能一直沿着一个方向前进，有时候增长要发生变化，有的时候要跳跃一下，有一个改变，因为有其他的一些因为创新导致的S曲线，如果有这样的增长才是无限制的增长，并不是那种病态的增长。

　　现在我们看一下实际系统当中相互联系的系统，对与企业高管，他们确切的知道他们要谈论的是哪些东西，研发，营销，创新，盈利率等等，但下一步非常重要，那就是所有的这些企业高管非常重要的问题，怎么能够把他们之间相互联系起来、结合起来，这才是最重要的第二步，实现整体、有动态性的、创新性的管理模式，只有把它们结合起来才能看到怎么驱动这个系统向前迈进，也就是说我们有一些监管，有时候是在这个图表当中，有时候不在，但它们确实存在。我们看一下计算机这方面，有各种各样的变量、组成成分，但我们要看一下内部的力量，系统的内部力量，正是这些内部力量使我们的管理能够实现创新，这一点非常重要。

　　这是刚才我说的组成成分，我谈到营销、融资、研发、人员等等。正是这些在驱动着系统的前进，今天我们可以实时在计算机中进行模拟，给企业高管带来很大的便利，请大家记住这些图表。我们现在正在经历着巨大的转型，我想请大家思考一下危机，而不仅仅从经济、金融的角度思考，而是从新的管理世界、新的组织的管理的角度思考一下这场危机，过去世界就像毛毛虫，一直在生长，就像华尔街金融业，但好象一天之内就崩溃了。我们需要做的是创立一个可持续发展的健康发展的世界，这样的世界就是美丽的蝴蝶。

　　97年我写那本书的时候我预测到现在为止这个危机没有结束，是的，已经有一些复苏的迹象，但还没有稳定下来。刚才的曲线是美国早期经济危机复苏的曲线，而红色的是现在复苏的曲线，我们还没有实现健康的复苏。看一下工作情况非常差劲，GDP增长也前进不是特别乐观。这是经常帐户在美国的状况，它不只是过去三年的GDP，而是一直追溯到1946年美国GDP增长的过程，如果我们看一下这些复杂的问题的话，我们要看很多年以前的情况，在1946年的时候，经过二战，基本上还是稍微有一些积极的增长，然后基本上是处于静态的，然后实现了负增长。对于世界上比较大的经济体他们的增长越来越疲软，这是2008年的数字，我们取得了一些最新、可靠的数字，也就是说它们的增长实现了负增长，对世界经济体来说，我想请大家思考一下，经济当中明显的出现的一些改变。

　　也就是说经常帐户取决于货币汇率和利率，我们看一下美元和欧元，还有人民币，同时看一下汇率和利率，再看进出口的形式，在过去60年当中，女士们先生们，美元有的时候是贬值，有的时候变高，利率有时候调低，有时候调高，但系统没有发生变化，这只是一种幻想，我们幻想利用这个杠杆、那个杠杆经济实现健康增长，这是不可能的。

　　下一个幻灯片是美国的总的债务在可支配收入中的比例，这个国家是很富裕的，这样一座大山有很大的债务。干可支配收入比例的500%。看一下美国非金融投资占GDP比例，美国二战后，这是我们现在所处的时代，美国过去几十年，他们的净的投资在实体经济中占的比例仍然非常低，所以美国投资会成为特殊的华尔街现象，不是真正的实体经济的改善，所以我们看一下华尔街的情况。我们把它追溯到1926年的时候，当时整个系统是怎么运作的这是股市上美元交易量，这是占GDP中的比重，我们看到是一直上升上升，这就是为什么美国经济强大，主要就是因为华尔街。当然也有一些例外，美国确实有一些好的公司，但是不是建筑业的公司，这些公司并不是很好，这就是目前发生的状况，这是上世纪30年代出现的一些疯狂的状态，还有1939年的时候，看到1929年的时候经济危机的情况，我们看一下金融市场的疯狂的程度，这就是这个系统的曲线，我们看到这样的图片就会理解为什么我刚才谈到的那种病态最终会崩溃的系统，你们一定会理解也一点。

　　现在我们应该在做出这样的增长模式之前，应该三思而后行。现在我讲一下如何改变美国的方法，100%的实现变化，他们完全取决于股东的决策，我们要改变这样的系统，那样的系统是错误的，我们应该关注企业的最基础的利益是什么，一个健康的企业是什么样子的，一个健康的企业应该最关注客户。我的朋友比德德鲁克先生上世纪已经说过，一个公司存在的宗旨和目的是要创造客户，只有当满足客户需求的时候才能获得客持续的利润。

　　这样我会更好的服务于股东的利益，我来自欧洲，我非常感谢发言人讲到的关于中小企业的情况，因为在我来的地区欧洲，中小企业才是我们最主要的骨干，在德国中小企业是顾客至上的，他们关注的全部都是客户，之后才关注股东利益，对客户服务的好就可以为股东服务的好，两者的顺序不能倒置，如果倒置那只是一种幻想，系统很快会崩溃。

　　在一个充满变化的时代，我们不能再回到早些的竞争方法，我们必须实现动态的变化当中实现动态的创新竞争，因为我们这个世界比较复杂，现在我们在给大家展示以下我们要管理的世界，这是外部的世界，是我们的经济环境，我们的工厂、人员、城市、国家都在进行国际竞争，一个企业要在这样的环境中生存下去，可以看到这是整个系统的动态，在不断的循环，给我们感觉很精准的一种循环，会在未来几月、几年、几十年中延续下去，这就是我们管理的世界。什么管理系统、监管系统是我们所需要的，应对这样的动态的变化。因为这种变化是我们无法预测的，我们之前已经看到它不可能通过汇率和利率等其他经济手段进行管理和调控的。

　　我们开发了一个完全不同的全新的一个整体管理系统，把自然系统融合到这个系统当中，包括我们是把生物学家引入进来，因为只有科学家、经济学家等等还是不够的，我们要把调控、监管结合起来，我想谈一些市场领军企业，我们发现是因为管理方面的能力让他们竞争当中决胜，我们可能有很多资本，但如果不能进行良好管理是不能生存下去的。我们也有各种各样的资料、生产要素，但如果我们的管理能力不好，这些生产要素是没有任何用处的。

　　下面我们看一下非常有名的银行，就是雷曼兄弟银行，雷曼兄弟银行其中一个管理人员曾在世界上非常有名的大学里接受过教育，在06、07年的时候，它是非常好的公司，但是现在问题就在于我们现在对于这种非常复杂的体系的管理，现在在不断的变化，这里我想说的是，实际上这样的精准或者复杂性，我们要进行管理，不仅仅是进行降低。所以首先我们要管理这种非常精准、系统的复杂性，实际上我想说的是是复杂和精准之间的关系，也就是说我们在这里谈到的不仅仅是复杂，而是一种精密。

　　所以我们研发出这样一种整合性的系统，适用于任何组织和任何机构。比如中型、大型、小型或者家族性的企业，另外还有社会当中其他组织，比如大学、医院、学校、政府机构等等都是适用的。在这里非常重要的是这是一种对于个人的管理，这些人要很好的履行他们的职务，必须受到教育才能履行自己的职责。否则你自己的发展就会受到限制，在这里，我们也想在一个不断发展的企业对未来有一种预测，这样就蒙发展以及管理的越来越好。

　　我们看一下这两个模型，今天时间有限，我不再讲的特别细，只讲一下这主要两个模型。这两个模型非常重要，在我们进行战略、结构、管理人员以及文化这块都是非常重要的，这个模型对于组织或者对一个企业来讲是非常重要的，而这样的模型对于人类的管理是非常基础性的。

　　现在对一些非常年轻的人来说也是非常重要的。现在德国在一些年轻人中，比如12岁到14岁之间的年轻人他们之间的竞争也都是非常激烈的，也就是说在整个过程中，他们在上大学之前是要学很多的东西，然后才能够胜任。我们现在把两种系统、模型整合在了一起，我们看一下这是一个管理机构，这是对人的管理，我们看它是在右边，我们把两个进行整理，一个是对机构的管理，一个是对人的管理，把它们整合在一起形成综合的管理系统。在这里可以看到战略、结构、文化，非常重要的是说我们怎么才能使这几个因素进行互动呢？这是非常重要的，我们有战略、结构、文化，我们怎么把这几个关系整合在一起呢？在这里非常重要的人是管理人员，管理人员对战略、结构、文化来讲能起到什么重要的作用呢？当然了，这都是基于一个企业的政策决定企业的环境、竞争力，所以我们这是从内部来看，在同时，我们也要从外部向内部看。现在我们看整个外部环境，看一下企业的外部环境，确定组织的政策，确定组织的治理，然后确定企业的战略、文化以及结构。

　　重要的部分是管理人员，现在我们把这几个部门整合在一个单独的模型中，这个模型可以进行进一步培训的，我们把这个公司以及个人整合在一起，我们要把短期、长期的看法进行整合，所以我们是一种整合起来的体系，也就是说对人、人的组织、长期远期的见解进行整合，在我们的组织当中我们要回答我们是谁，取得什么业绩，这个业绩是由人取得的。然后我们要问自己另外一个问题，这是整个路径，怎么实现我们要取得的业绩呢，我们看一下，我除了问我们是谁，还要问我们将走向哪里，如何组织自己，个人年度目标是什么，另外怎么使我们的员工更加有效的工作，这样才能取得我们所预想的业绩。

　　之后我们如何发展我们的员工，我们需要什么信息对员工进行管理或者对整个体系进行管理呢。当然整个体系是以一种非常动态的方式整合、互动的。

　　当然在这里，在这种高级管理当中有一些特别术语，有更详细的信息，我不细讲了，只是一个大体的概念和印象，告诉大家这是什么样的具体模型。在这里我只是花三分钟时间谈一下，第一点非常重要的是因为整个体系是以模型的方式进行设计的，比如这是一个执行官，这里我们还有更高层的人员，就是我们的管理层，这是我们的外部世界，实际上我们可以以一种模型进行整合，这样的模型可以在企业中可以不断复制的。所以如果我在这一侧做就可以在不同时候复制。也就是说可以超越这个组织，不断的使用这样的模型，但是它的工具实际上是一样的。

　　现在回到战略这个问题，我们怎么对战略进行定量，因为这个世界、环境当中在不断的变化，我想给大家简单的介绍一个非常大的战略的项目，这是整个的战略体系，就是说利润。什么决定利润呢？什么决定长期稳定的利润呢？

　　我们要找到一种很好的方式，对于这方面，在过去已经有很多的经验了，我们在公司的角度实际上我们已经有上千多种不同的企业的模式，我们知道有一些长期发展了。但什么才能决定我们的利润率或者销售回报呢。我们看一下这是主要的影响因素，比如说这是我们的竞争力、市场吸引力、生产率。我们来看一下这几个部分的关系，我们首先看一下市场份额，这里就是市场份额有一定的影响，相对市场的份额的影响，蓝色的线是投资回报率，还有销售回报率，另外还有增长等等，我这里想说的是市场的位置也是非常重要的。还有销售回报率、增长率。我给大家看一下销售回报率以及增长的影响并没有像投资回报率那么大。

　　这也是一个杠杆，中国企业一直在使用这个杠杆，如果他们要想成功的在国外实现发展的话，他们就要使用这样的杠杆，因为这些企业如果想实现更大的发展就要了解怎么才能赚取更多的市场份额，因为海外市场竞争非常激烈。

　　现在我们看一下客户的偏好，更加重要的是产品的质量以及服务，客户对各种产品有一定的偏好，这是企业要关注的问题，这里不细讲了。我们看一下曲线，对于客户的偏好来讲，这个曲线是非常不一样的。我们看一下创新，创新在某种程度上会有一个上升，到了某一点就开始下降了，如果夸大创新的话，就是说你的公司不是非常稳定了。

　　大约创新率应该是12-20%，大家的问题是怎么定性的对创新进行衡量。我们看到增长这块，是因为创新能够实现很大的增长，所以这里非常重要的一点是在创新的战略方面大家应该非常的细心、仔细。另外一点是如果在市场上的发展已经非常强劲了，但在资金的生产率这块也会受到影响。所以我们在这里可以看到，投资实际上对我们的生产率以及利率来讲都会有一些相关的影响，还有一些公司大家在这里，我们看这是美元，相比投资美元以及有附加值的美元，我们看一下对于投资性的公司，他们的利润在下降，虽然否终程度上它们非常稳定的。

　　女士们、先生们在这里我想说的就是对于大家来说，对于经理来讲怎么看呢，首先是你要做对客户的价值的估量，就是说怎么对于客户的价值进行定性，怎么了解客户的价值。另外如果有20%的回报，这是好的还是坏的呢？首先是你可以对ROI进行定性，如果是25%利率实际上是非常好的，怎么才能把25%上升到35%呢，怎么知道ROI高呢？另外还要对创新性战略进行设计，进一步的减少创新的风险，根据我过去的经验，创新的风险是比较大的。所以我们可以通过这样的方式实现创新，给我们带来利润率上升。

　　女士们、先生们，在这里我想给大家简单的介绍一下，我们怎么做呢，为了能实现这点，必须改变对信息使用的方式，我们看一下，比如5到7人的比较小的小组，如果受到很好的教育，实际上他们能做的很好，但如果我的集团或者公司非常大，我们可以分成不同的小组，每个小组5到7人，但如果是比较大的公司来讲，如果人员特别多，效率就不会非常的高。

　　所以在过去十年当中，我们要实现这样的整合。比如我们看一下进步和创新，我们举个例子，比如这是一个IBM 1956年的存储器，虽然有5吨，但只有5兆存储空间，再看右边，这是一个最新的USP，有256个G，但非常小，就这么大，对于创新来讲，管理模式和管理领域，我们可以实现同样的改变，我们可以用新的知识、信息进行整合，我们看一下如果有五个人，你给这个人一个信息，那传递给第五个人的时候，可能就完全改变了。