云烟，这个中国卷烟大省诞生的第一包甲级烟可以说是含着金汤匙出生的。
1958年，依托云南“烟草王国”独特的产地背景，沿袭云南烟草的厚重历史以及将英国王牌卷烟茄力克作为超越的目标，云烟一问世就秉承了高贵的血统。
1959年，毛泽东主席夸赞说：“好烟，好烟，想不到云南出了这么好的烟！”一代领袖人物发自肺腑的称赞，将云烟推向了尊贵的顶峰。之后，云烟在高端道路上一路前行，1994年推出超高端的云烟（极品），为中国卷烟开创了一个高品位、高质量、髙防伪的崭新时代；2004年，云烟（印象）应运而生，将云烟的品牌形象与云南如梦如幻的原生态生活联系在一起，一时间热销大江南北；2008年，云烟（软礼印象）问世，进一步释放云烟强大的品牌能量，在中国高端卷烟市场取得了较大的突破。
然而，高处不胜寒。前有中华、芙蓉王等国内卷烟品牌的拼杀，后有国外卷烟品牌的争夺，中国烟草市场竞争异常激烈。为了应对竞争，烟草企业纷纷加快了新品开发的进度，在不同的细分市场上卡位，抢夺市场份额。云烟也未能免俗，并因此陷入品牌线扩展的泥沼。为了覆盖更多的消费人群，争夺卷烟市场份额，云烟陆续推出了一系列卷烟产品，这些卷烟产品横跨一、二、三类，售价从每包6元到每包100元不等。
然而，在满足了不同档次消费者的不同需求，在收获稳定的销量背后，云烟却付出了沉重的代价。
大量低档产品的存在严重稀释了消费者对云烟高端形象的认知，这对云烟的品牌价值带来了一定的损害。因此，如何防止云烟品牌价值稀释、维护云烟的高端品牌形象，就成为云烟亟待解决的问题。
品牌价值—纲举目张
2002年国家烟草专卖局提出了“大企业、大市场、大品牌”的战略目标，2009年召开的全国烟草工作会议更是把“卷烟上水平”作为烟草行业三大中心工作之一。而在“卷烟上水平”的实践中，中国烟草企业逐渐意识到，只有品牌才是企业的生命所在。
品牌价值赋予产品不朽的灵魂，给予产品无穷无尽的生命力，更是将品牌深深植入消费者的心灵之中，这才是企业基业长青的基石。具体到红云红河集团，所谓的“卷烟上水平”，归根结底是“品牌上水平”。
2009年，红云红河集团提出要将云烟打造成中式卷烟代表品牌的战略目标。云烟品牌在红云红河集团旗下的12个品牌中具有独特的地位，“做精做强” 云烟，便可以“纲举”而“目张”。于是，红云红河集团提出了“2+1”品牌发展战略：“做精做强云烟，做实做大红河，做稳做特小熊猫”。红云红河集团的战略构想是：着力培育云烟、红河和小熊猫三个重点品牌，形成在主力价位段组合竞争和优势互补的品牌格局，力争在2012年三大品牌携手突破500万箱，云烟品牌的市场规模达到170万箱，其中一类云烟的销量达到55万箱。
明晰定位—云烟“瘦身”
市场调研数据显示，尽管云烟品牌覆盖了全国省地级市场，但40%的零售来自于紫云烟，这是每包售价10元价位卷烟中在中国销量最大的产品。这无疑给云烟品牌价值的向上延伸带来了一定的影响。
是汲汲于市场份额，还是拓展品牌价值空间？红云红河集团义无反顾地选择了后者。
实现云烟品牌发展的关键在于明晰品牌定位。2009年，红云红河集团明确提出将云烟作为旗帜性骨干品牌，定位于一、二类卷烟，重点向一类卷烟方向发展；同时，提炼云烟品牌的核心价值，着力提升云烟品牌的高端形象和品牌价值。按照既定的品牌发展目标，云烟重新调整了品牌整合与市场份额之间的关系，以实现区域性、小规模、低结构的品牌规格向重点骨干品牌和核心规格集中。
有舍才有得。如果一个品牌的产品线过长，产品相互之间的定位不清晰，往往会稀释自身的品牌资源，造成内耗，给竞争对手以可乘之机。因此，为了形成品牌合力，云烟的“瘦身”计划势在必行。为此，云烟砍掉了每包售价7元的云烟（红）和每包售价5元的云烟（醇香）两个产品，这使得云烟的传统市场如浙江、北京、山东等受到了一些冲击，云烟在浙江的销量增速由往年的45%骤降到4.2%。但这丝毫没有动摇红云红河集团加大品牌建设的决心—矢志不渝地“做精做强”云烟品牌。
2009年，云烟推出了云烟（印象红）、云烟（软紫）、云烟（WIN）、云烟（福）、云烟（苁蓉）等，价位皆在10元以上，与云烟的高端品牌定位相一致，而这些不同规格的产品也对云烟品牌起到了保护与激活的作用。
