到世界级舞台营销区域品牌，是否划算？

百威英博亚太总裁傅玫凯

在一间容纳上百人的办公室里，傅玫凯只要稍微抬起头，就能看到公司的每个人，几位高管围坐在他四周，交流起来很方便。在世界500强公司，亚太区总裁不设独立办公室的非常少见，傅玫凯算一个，在百威英博倡导开放分享的企业文化中，傅玫凯与他的手下们其乐融融，没有丝毫障碍。从他座位的角度，能清楚看到挂在墙上的业绩进度表，每天不断更新，“好的领导者一定要有明确目标，并用结果说话。”傅玫凯说。眼下，百威英博旗下的哈尔滨啤酒，正借着赞助南非世界杯的余热，在全国范围攻城略地。

百威英博是仅次于宝洁和雀巢的世界第三大快消品公司，2009年销售额为390亿美元，啤酒销量占全球总量的1/4。8月13日，百威英博发布的第二季度财报称：其净利润同比增长7%，达到11.5亿美元。这主要得益于世界杯营销的拉动。在百威英博工作了12年的傅玫凯，去年4月接任亚太区总裁，坐镇于上海，掌管百威英博系的几十家下属企业，他们攻占的是亚太这个非常庞大、并且增长快速的超级市场。

其实，世界杯仅仅是一个开始，围绕哈啤全国布局：新厂建设、营销活动、渠道开拓陆续在展开。傅玫凯笑称，说服老板把大量资源向中国、向哈啤倾斜其实要容易得多，阻力往往来自全球市场部门，要花很多时间说服他们。而中国一些冷眼旁观者和舆论，也给了傅玫凯和他的团队一定压力。现在和未来，他们必须用业绩证明，选择哈啤、选择中国的决定是正确的。

哈啤借世界杯上位

2009年4月傅玫凯正式接任亚太区总裁，在此前后，百威英博已经完成了一系列并购，截至目前，百威英博已在中国十多个省份拥有39家工厂和3.5万雇员，拥有百威、哈啤、雪津、双鹿等近十个品牌。

这其中，最轰动的并购案是2004年竞购当时行业排名第四的哈啤，不管谁将其收入囊中，都将大大改变中国啤酒市场的竞争格局。今天，哈啤这家年满110年的老字号中国品牌，已是不折不扣的外资企业，为百威英博全资所有。而这个品牌的未来，也被越来越多人关注。

傅玫凯是改变哈啤未来的关键人物。在他上任后不久，一个围绕中国及哈啤的“特大规划”出炉，他要将哈啤扶持为真正的全国性品牌—甚至有一天成为像百威一样的世界级品牌。通过多年的并购，百威英博的中国棋局已经基本落子，雪津、双鹿等更多是区域性品牌，在某些城市占有率很高，软肋则在于缺少面向中高端的全国性品牌，而哈啤就是这枚战略棋子—关乎百威英博的可持续发展。

快速做强哈啤品牌，先打知名度，再打美誉度，随之进行全国范围的渠道铺设。这个战略性极强的新品牌扶持计划，很快得到全球CEO的支持，并且许以巨资投入。2009年12月，傅玫凯上任8个月后，百威英博宣布哈啤将出现在南非世界杯上，这是连哈啤人都未必想到的结果。事后证明，这个出人意料的决定，也达到了出人意料的营销效果。

“百威是为人熟知的全球品牌，市场地位比较稳定，也已赞助过世界杯很多年，但就世界杯期间，哈啤的成长收益会远大于百威。”百威英博亚太区总裁傅玫凯接受《经理人》专访时说：“哈啤出现在南非世界杯，一定会让很多人感到意外，眼前一亮，也是给几亿中国球迷的一大惊喜。”

千万美元是否值得

用几千万美元、用一个世界级舞台带动一个区域性品牌，外界有理由质疑这种投入的性价比到底划算与否。早些时候，啤酒业同行、青啤股东之一的新华都集团总裁唐骏曾在微博上略带嘲讽地说道：“正好频道换到世界杯，居然看到了哈尔滨啤酒在比赛球场的广告，哈哈大笑！不得不……，一个中国品牌—也没有机会去海外发展的品牌重金做国际广告，太有创意了，还好脑白金没上，不然就更……”

这类观点得到不少人的附和，傅玫凯回应道：“现在来看，这笔投入非常值得，效果出人意料。”经过世界杯等一系列营销活动，“哈啤的品牌认知度增加了四倍，仅次于雪花和青岛。但上半年的增长率却是这几个品牌中最高的，较同期增长了21%。也使得百威英博在中国整体市场的占有率增加了0.5个百分点。” 从整个啤酒业来看，上半年因为天气和灾情等影响，整个行业都比较低迷，哈啤及百威英博能够取得目前的业绩，傅玫凯很是满意。

就在记者采访当天，傅玫凯正召集亚太区高管开会，准备下一年度预算。他也向《经理人》透露了一些未来将要进行的投资及营销计划，让我们看到，世界杯之后，哈啤拓展力度一点也没有减弱。

渠道覆盖速度，要跟上品牌的提升速度，这点也是外界质疑较多的。傅玫凯向《经理人》透露，目前哈啤已经进入200多个城市，覆盖率还需要提高。百威英博已确定在四川资阳、福建漳州投建新厂，仅这两笔投资就超过10亿元。另外，在河南也有新投资计划，具体城市要到8月底才能对外公布。“这些投资就是为了增加哈啤产能，及覆盖的区域，招募更多经销商。”

较之过去，哈啤品牌确有很大提升，也拉动了销量。这是第一阶段取得的结果。现在，傅玫凯更加看重品牌知名度带来的消费者实际购买、经常购买率。在百威英博内部，从上到下都有清晰的业绩指标，包括傅玫凯在内，追踪每个人、每个月、每个城市的目标达成率如何，如销量，品牌健康度提升多少，美誉度提升了多少。“好的领导者一定不是孤军奋战的，要有一个非常好的团队，而且，懂得激励团队共同朝着既定目标去努力。”傅玫凯说。

管理企业群的心得

傅玫凯喜欢将他要实现的目标写在墙上，他的下属们每天都能看到，非常透明。“我们坐在开放式的办公室里，每个人穿着休闲装牛仔裤，这不是因为我们很年轻很酷，是因为我们希望沟通更便捷，加快每个人达成共识的速度，提高做事情的效率，不拘于礼节。”傅玫凯这样解释自己和百威英博多年来的管理风格。

面对一个庞大的百威英博系，如何管理几十家企业，能够第一时间了解它们的经营状况。一方面取决于公司比较完善的业绩制定及追踪体系，还有完善的 ERP、OA等信息系统。另外，傅玫凯习惯走出去，每个月，他至少有一周时间是在不同工厂，与他们沟通、了解各项工作的进度；还有一周时间与销售、财务等部门开会，查看目标达成情况；还有一周时间是给员工作培训；再有一周时间是在总部。

并购中，企业文化的相互融合和认同，是非常重要、也是非常难的事情。百威英博在中国收购了几十家工厂，如何才能让这些被收购的企业，快速认同并喜欢上百威英博的文化呢？“公司文化和国家文化是两个概念，百威英博在全球任何国家的工厂，都是同一种文化。文化认同是不容妥协的。”傅玫凯说。

每完成一次收购，百威英博都会对员工进行一次重新选择，留下优秀的、认同公司文化的员工，给他们创造更好的机会和环境。傅玫凯说，文化认同的过程既简单，也很复杂，他的经验就是不断和员工进行沟通，听取他们的想法，也让他们知道，公司文化与企业和个人的发展是息息相关的。

傅玫凯习惯并喜欢上在中国的工作和生活，每天最早到公司，最后离开，任何时候他都在工作。他的家庭很美满，有三个女儿，太太是巴拿马籍，两个女儿是巴西籍，一个女儿加拿大籍，而他是葡萄牙人，出生在葡萄牙，生长在巴西，工作在美国。他笑称自己的家庭就像一个小型联合国。