但即使降低制造成本这一导向，也并非日本企业主动本地化的结果，本质上，这是由于公司全球化之后，选择更低生产成本的客观结果。因此，劳资纠纷暴露的真正问题仍在于：“日本人对大环境的判断和理解非常迟缓，他们缺乏对外界变化迅速做出反应和处理的能力”，一位丰田的内部人士告诉《环球企业家》。当中国社会的大环境发生改变，让所有人都能过上有尊严的生活成了社会的主流意识之时，日本企业却未能对于来自工厂一线的员工要求做出及时的反应。如果解决劳动成本的上升的问题只是“技术问题”，需要令在华日企深省的则是内部的沟通机制。这几乎是所有接受《环球企业家》访问的相关人士的共识：沟通不畅，导致了内部矛盾不能在第一时间解决，并不断激化，最终酿成恶果。
而在日本贸易振兴机构驻京代表处经济信息部部长清水显司看来，这正是在华日企特有的现象，由于机构过于分散，“了解情况的人不能做决策，做决策的人不了解情况”。正是因为本地授权不够，制造工厂的负责人须把所有情况报告东京，等候东京的指示才能做出反应。一来一回的请示等候，不仅使得当地的决策速度缓慢，还容易在突发事件的处理上贻误战机。“日本企业非常封闭，对中国也不够了解。”一位不愿具名的在华日企管理者说。
日本贸易促进机构去年的问卷调查显示，在华日企的“现地化”(即本地化)程度平均不到20%。以汽车公司为例，直到2009年中国跃升为全球第一大汽车市场，日本的汽车公司们才开始真正重视中国市场。之前，尽管这些公司都表示中国市场的重要性，却更多的是把中国视为未来市场。
中国意识
在过去的一两年，几乎所有在华日企都需要做的两件事是：进一步完善对子公司的整合，同时将中国市场视为消费市场，以提升在总部的分量。
只需看看过去一年时间，有多少日本公司的全球CEO造访中国和各自造访的频率，即可看到这些公司总部的“中国意识”正在转换。在清水显司的观察中，日本企业尤其是中小企业的CEO至少三个月来一次中国，否则，就会跟不上中国的变化。而田中孝明保持两个月返回东京一次述职的频率，每次他都把中国最新的信息和总部各个业务部门的负责人分享，以推进各个业务单元在中国的拓展。
为了提高内部的决策效率，2010年，NEC改变了在中国的内部结构—NEC在华的主要集团公司由过去以NEC总部持股逐渐改为NEC(中国)直接持股，这显示出NEC对于中国的放权，让渡出更多的决策权交由中国制定。
日本空调制造商大金，之前因为收入过低导致人才流失的现象时有发生，今年大金对在华员工的工资以及奖金制度会有一个较大的调整。以往专门为总部的日籍员工提供的派往全球各地的分公司进行研修的机会，现在也考虑把中国员工纳入类似的轮换计划当中。此外，大金正在考虑把大中华区独立出来，同时加大对中国市场的资金投入。
紧张的劳资关系也让日企对于本地化的需求变得更为迫切。在《环球企业家》此次接触的日企员工那里，几乎有一个不成文的“共识”：在日企，所有的重要位置上都有一个日本人，审批的章程最后一步一定是到日本人。
现在，这种情况也开始改变。日本最大农业机器公司小松，今年决定打破常规，要在中国的所有16家分公司提拔中国人当分社社长。这当然来自于接二连三发生的日企罢工潮的压力，启动中国人主事，有利于顺畅沟通机制的建立，防微杜渐。
在东芝，田中孝明2007年执掌中国市场以后，一个重大的变化是，提拔中国人出任所有东芝(中国)有限公司分公司的高管。另外，各营业部门的部长大多数也变成了中国人。
寻找有实力的本土战略伙伴，成为许多日本企业开拓中国市场的重要途径。最近，东芝宣布与TCL集团股份有限公司成立销售合资公司“东芝视频产品(中国)有限公司”，东芝持股51%。合资公司正是为了扩大东芝在内陆中等城市的销售而成立。东芝要做的，不仅是销售网点的下沉—在2012年建立超过1万家销售网点，更重要的，是提供面对中国各个阶层的消费者、各级市场的不同产品。另外，合资公司任命本土总经理，体现了东芝人才本地化的长期策略。
事实上，东芝早在2007年就开始把中国视作消费市场。一大标志举措是，东芝中国加强了销售的统一管理。此外，以前东芝中国的研发主要为日本市场服务，现今则成立了许多新的研发小组，做面向中国市场的产品开发。“这些努力最终都是希望能把中国的销售做得更大。”
1980年代的日立彩色电视机，就像是发达国家现代生活的象征一样，被国人所接受。作为改革开放以来第一家中外合资的家电企业，成立于1981年的福州日立工厂在2009年年底停止了电视生产线的运转。对于日立而言，这是一个时代终结的符号。同时，一个新的时代早已开启。
从2006年开始，日立中国成立了跨集团部门的“中国节能、环保事业化推进项目组”，确立节能环保成为日立在华事业推进的重点。今年正值日立集团创业100周年，5月，日立发布以2012年度为最终年度的中期经营计划，明确提出在中国拓展“社会创新事业”。从高速机车到智能电网，从水处理系统到家电回收，与渐渐淡去的家电制造商的企业形象相比，这些绿色事业才是未来日立中国的主旋律。
田中孝明在东芝中国提出了1515计划，即在2015年全球销售额中，有15%来自中国市场。目前，中国在东芝的海外事业规模暂时列居美国和欧洲之后。能帮助田中孝明实现这一伟大愿景的，仍是那些合同金额动辄上亿的环境友好项目，比如水利发电。这意味着，日企在中国的增长点不再是普通消费者耳熟能详的家电产品，而是拓展新能源、环保、健康、医疗等社会基础设施领域的绿色商机。“如果我们能从水电、机车的车载电气系统、太阳能发电系统拿到更多的订单，1515目标就很容易进入到视野中来。”田中孝明说。
提升关键
不难看出，如今在华日本企业的关键思路所在：在组织架构上，让中国区发挥更大的作用；在业务结构上，让中国本地消费，而非生产出口产生的销售额逐步成为总部统计时的亮点；而在人事安排上，让更多熟悉中国市场且有活力干劲的人来担任在华最高领导。换言之，日本企业在华的动作正逐渐变得和欧美企业一样。
但这依然需要一个长时间的调整过程，目前在中国的日本企业子公司，包括办事处在内一共有4万多家，大大超过来自欧美同行的数字，这意味着未来统一的中国区要普遍在日本企业实现尚需时日。此外，在华的日本企业中，超过60%集中在制造业，出口比例占据不少，这说明，中国市场消费潜力还有待他们继续挖掘。
由于内耗过大，对中国市场重视程度不够等原因，迟至今日，日本企业在中国的新品发布，仍滞后于其他国家和地区。今年9月，东芝在柏林IFA消费电子展上公布平板电脑“Folio 100”，但在其预计的发售国家列表中，找不到中国大陆的名字。而事实上，这一年度最显著的趋势，早已在中国蔓延，若产品投放行为迟缓，无异于将市场份额拱手相让。
在这个过程中，真正需要日本企业花心思的还是，如何将在华业务的提升落到实处。
这首先需要改变在华决策流程，毕竟像日立这类希望提升反应速度的公司是少数。其他日本企业并非不想像三星那样深耕中国，但要改变现状始终难度很大，因为真正重要的改变都受制于总部的态度。以大众消费市场为例，在中国二三线城市和更广袤的腹地市场，中国本土企业、韩国企业和日本企业销售差距非常明显，尽管提升空间显而易见，多年来却始终缺乏真正的建树，各种原因不难想见。
这正代表了大多数在华日本企业的遭遇：市场举措依然需要漫长的决策流程。一家知名的日本化妆品牌亚太总部设立在新加坡，大中华区隶属于此。但最近几年，大中华区的销售业绩远远超过东南亚市场，据称总部考虑要将大中华区独立出来，但考虑了几年，到现在依然没有决定。就是因为需要总部每个人都达成“共识”的难度太大了。
其次是真正重视在华的员工。除了在关键岗位要能让中国员工突破职场天花板外，提升福利待遇也是现实议题。在华的跨国公司中，日本企业员工的工资待遇和欧美企业相比，普遍要少。“这已经是圈内大家都知道的秘密。”一位在大金工作的中层员工对《环球企业家》说。直到今年，据本刊了解，有相当多的日本企业才给员工加了一次薪水。而且据称这些企业加薪的方式也很低调，只是在员工的工资条上突然出现多出的金额，此外再没有任何文件以及领导的传达。“换在欧美企业，早就是老板和员工一起开party庆祝了。”
在这个过程中，或许能提升在华业务的最直接有效的方式是，让中国业务的负责人进入全球的核心领导层，在总部有更多的话语权。这一点已经被欧美企业证明是成功的法宝。而据《环球企业家》观察，目前在华日企中，大中华区总裁在日本总部职位相对较高的是佳能公司的小泽秀树，他今年升任集团的常务董事，和一些事业部的全球最高领导平级。
不过利好的消息是，经过多年的拓展，近几年来大型日本企业的海外市场销售额第一次逼近或者超过日本本土。比如2009年，日立的海外市场销售额占到整体销售的41%，东芝则达到54%。随着海外事业的占比快速增长，日本企业的资源正逐步向本土以外倾斜，中国作为增长潜力最大的海外市场，地位的真正提升指日可待。
