企业经营长期制胜的秘诀是什么？为什么经典的商业模式会导致企业“猝死”？享誉世界的管理大师加里·哈默(Gary Hamel)在他和比尔·布林(Bill Breen) 合写的《管理大未来》一书中给出了详细的解答。继提出核心能力的理念之后，哈默又一次在企业界掀起了管理变革的浪潮。
只有15%的员工非常投入工作
20世纪，通过在“管理的技术”层面取得的突破，通用电气、宝洁、丰田和维萨等企业不断提升经营业绩并在行业内建立起长期的竞争优势。但遗憾的是，绝大多数企业都缺乏一种产生重大管理创新的过程与机制。在《管理大未来》一书中，哈默指出，现代管理的实践和流程是建立在少量的核心规则的基础上的，这包括：标准化、专业化、等级制、认同、计划和控制，以及改变人们行为的外部奖励等方面，但随着企业外部环境的变化越来越快，市场进入的壁垒越来越低，以及数字化和英特网的产生使得知识产权带来的利润越来越小，使企业在整个生态系统中能够掌控的东西也越来越少。一份全球性调查报告的研究结果显示，在世界各地的公司中，只有15 %的员工认为自己非常投入地进行工作。由此可见，企业现在的管理方式无法激起员工潜在的热情和能力，传统的管理方法已不适应目前环境的变化，企业需要进行管理创新。
哈默通过介绍全食品公司、戈尔公司和谷歌公司的管理创新实践，向读者展示了未来管理的蓝图。全食品公司在管理上将民主与纪律、信任与义务、团结的共同体与激烈的内部竞争完美地融合在一起。在这种管理体制下，该公司各个分店的员工小组可以自行决定所在分店的进货、招聘员工等事宜，而不是坐等上级的行政命令来被动地执行。戈尔公司是一家以“Gore-Tex布料”专利而得名的企业。该公司积极营造民主的创新氛围，公司内部没有森严的等级制度，没有复杂的组织结构图且几乎不设中层管理岗位，有的只是员工可“自由参加与退出”的管理小团队。而谷歌公司在其发展过程中则积极建设扁平化的管理层级制度，努力构建横向沟通的密集网络，大力推行奖励提出特别创意的员工的政策，同时，基于团队的产品开发方式，为每个员工树立了用户第一的公司理念。此外，谷歌公司还通过在公司内部实行“70－20－10”的明确法则来保证公司的管理创新不被忽视。
哈默用上述几个案例告诉读者，企业不用传统管理模式来取得优秀的经营绩效是完全可能的。企业的员工同样可以进行自我管理，企业的高层管理者所需要做的就是把创新的权力真正赋予每一位员工，充分发挥员工的创新主动性，让员工选择主动将想象力和责任心带到工作中。哈默充分肯定了人的重要性，指出仅靠单纯的行政命令并不能最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力和适应能力总是比企业期望的要好得多。由此，未来管理的目标之一就是建立起“值得人们贡献创造力、热情和积极性的组织”。
目前，很多企业已经开始了这方面的尝试，比如IBM公司开展了一个在线的“创新大碰撞”活动，邀请10万名员工、客户、咨询师及其他人员与公司总裁交流他们的观点。对于其中好的创意，IBM公司将会给予资金支持来使其付诸实施。与此同时，IBM公司还鼓励公司的研发人员自行决定所要研发的项目，而不是一味地接受上级的指令。又如印度的HCL科技公司，该公司允许员工向主管开“罚单”，而主管则必须把相关问题解决后，才能销掉“罚单”，并且“罚单”的多少与处理“罚单”的响应时间与主管的工作业绩直接挂钩。此外，日本的丰田汽车公司在一年中会接到54万份由员工提出的工作建议—这也许正是该公司长期处于行业领先地位的原因之一。
如何舍弃官僚式管理
哈默强调，世界正迈向“后管理时代”，管理的职能开始由传统管理模式的“管理人员”向组织外围延伸，员工开始实行自我管理。互联网的存在成为管理创新的重要契机，它以不可思议的方式放大并聚焦人的能力，改变了企业接触市场、客户和产品研发的方式，IBM公司的管理模式就是一个最好的例证。为了颠覆大多数企业的传统管理基础，哈默给出了三大创新推动实践：发散性思维、新管理规则和反实践洞察力的思维。
要建立新的管理方式，必须首先打破以往的管理模式，因为创新是建立在破坏的基础上的。未来的管理模式要求企业必须时刻保持警惕，不让先例影响决策过程。同时，企业要不断质疑所谓的管理真理，真正理解传统管理模式为企业长远发展带来的障碍，坚信所有的真理都是暂时的。此外，企业还必须拥有自己的信仰，企业管理者要清醒地认识到权力越往高层集中，企业的组织系统就越缺乏活力。为了更好地说明如何进行管理创新，哈默在书中举了山姆可公司的例子。山姆可公司没有正式的公司架构，没有系统的组织结构图，没有业务计划或公司策略，也没有年度计划或长期预算。山姆可公司的首要原则是“以员工的利益来决定公司的未来走向”，如果员工对于公司开发的产品或项目没有兴趣，公司便不会强迫他们投入相关工作。但与此同时，员工必须为他们的决定所产生的结果负责，只有当权利与义务对等时，员工的创新才能真正为企业带来价值。
在此基础上，哈默提出了舍弃自上而下官僚式管理的四大条件：①一线员工对企业业绩结果负责；②管理小组成员可以实时了解企业业绩数据；③管理小组成员对影响企业业绩结果的关键变量有决策权；④在企业业绩结果、员工薪酬和工作奖励之间实现紧密结合。破除了落后陈旧的管理方法，就应该为企业管理设计新的规则。但这个过程应是渐进式的，尤其是在面对管理流程复杂的大型企业时，更不能马上就打乱原有的流程轨迹，期望一蹴而就会使企业面临过大的运营风险。要想创建具有高度适应性和充分人性化的组织，让独特的人们使用独特的方式生产独特的产品从而获取独特的收益，企业就必须重构自身的管理基因。同时，哈默总结出未来管理模式的五条设计原则：①在企业生命周期的过程中，变革是肯定的，因此，企业的决策必须去流程化，有关试验要先于技术且要保证企业系统具有一定的差异性；②充分利用市场的资源配置功能；③ 在企业内部推行民主，让企业管理者为员工服务，真正赋予一线员工创新权力；④找到公司真正的信仰，即员工真正关心的事情，从而让企业的使命真正发挥作用；⑤风格特异的城市能为企业带来创造力。
通览《管理大未来》一书，哈默通过论述成功企业背后的管理思维，总结出未来管理创新的真谛，即管理创新需要深入到一线员工，企业管理者应给予员工持续的创新支持，应建立起有利于发挥员工积极性和创新潜力的组织体系，由此便会放大企业的创新成果。贯穿此书始终的是哈默一直在强调要改变对人的假设，在我们以前的管理里面，假设人只是流程的一个产物，但这并不能主导流程，也不能在企业里发挥人的主观能动性。他提出的管理创新主要强调，每个人都有很大的创造力，每个人都有很大的创新潜能。我们的传统企业，包括我们现在绝大部分的企业家，基本都低估了员工的价值，只强调自身的创造力。所以，我们在这一点上太受熊彼特的影响，他就是强调经济的发展主要靠企业家的作用，我们企业家也认为自己太有价值了。反过来说，企业家就是缺乏真正的尊重员工的做法，以至于企业对人的尊重不太完整，在这样的组织氛围中，效率会比较低。这也是我们现在讲的自主创新，为什么中国创新不行，不是说社会不行，也不是硬件条件不行，归根结底是企业管理不行。企业管理不行，主要是对人的尊重有很大的差距，从而导致了我们技术创新和商业模式创新还是比较少见。我们怎样尊重每一个员工？从内心尊重员工，通过这种假设来改变企业内的各种关系，真正做到组织和人共同发展。
