对于一名优秀的企业家来说，最重要的素质是什么？阿克苏诺贝尔公司董事会主席魏思翰的答案是：勇气。

比如，身为传统IT硬件领域的巨头，IBM敢于下决心转型为一家软件服务供应商。这种大胆决策的勇气，让郭士纳成了魏思翰的偶像。

同样作为一家全球500强企业的CEO，7年来，魏思翰也做过不少具勇气的决定。比如在2007年，以魏思翰为首的阿克苏诺贝尔董事会批准了一项总投资额达2.75亿欧元的建设项目——在超过200年的公司历史上，这是金额最大的一笔直接投资。2010年11月，这项位于中国宁波的多元化基地正式启动。

不过，与三年前收购英国帝国化工集团（I C I）相比，在宁波建造多元化基地的决定所需的勇气就显得有些微不足道。那起总额高达80亿英镑的收购被业界人士评论为：“世界第一的涂料生产商和世界第五的涂料制造商合并，造就了世界上最大的涂料帝国。”

收购ICI的过程一波三折。当时的竞争对手包括巴斯夫、陶氏化学等体量更大的巨头，而阿克苏诺贝尔在短短两个月时间内三次提高报价，从72亿英镑到78亿英镑、再到80亿英镑，最终联合德国汉高，以溢价22％的代价将ICI收入囊中。

回想当时，魏思翰的感觉是“刺激并兴奋”。“整个收购过程非常复杂，就像一个人同时在下好几盘棋。压力确实很大，但同时也非常刺激，非常令人振奋。”在接受《英才》记者采访时，魏思翰如此描述。

魏思翰是一个好奇心很强的人，小时候跟随父亲不停地转学，不仅没给他带来烦恼，反而让他喜欢上了不断变化的过程。他说自己喜欢变化，喜欢尝试新东西：“人生就像一个小孩站在蛋糕店里，环顾四周，所有的东西看起来都那么诱人，都想去尝一尝。”

在2002年加入阿克苏诺贝尔之前，魏思翰在波士顿咨询公司工作过很多年，其中有几年又跑去荷兰政府做经济事务部大臣。当时荷兰政府向魏思翰发出邀请，他只花了48小时考虑，就决定接受邀请。“我对经济和政治都有兴趣，在咨询公司的工作经历让我学会了如何快速、有效地获取大量信息，而在政府部门的工作经验让我有机会看到公共服务机构是如何运作的。”现在，除了阿克苏诺贝尔公司董事会主席的身份外，魏思翰还是荷兰大会堂管弦乐团的董事会成员。

专注效应

喜欢尝试，不惧怕改变——从某种意义上来说，魏思翰与他所代表的阿克苏诺贝尔公司具有相同的气质。

阿克苏诺贝尔的历史可以追溯到1777年，在长达233年的公司史中，你可以发现数十家公司的身影，他们之间的不断兼并重组逐渐形成了今天的阿克苏诺贝尔。

2007年对阿克苏诺贝尔来说是特别重要的一年。除了收购I C I之外，公司还在年初将旗下的欧加农生物医药部门以110亿欧元的价格出售给了先灵葆雅。

在被出售前，欧加农在生物科技领域做得相当成功，旗下拥有全球第三大兽药公司。但魏思翰认为，医药行业高风险高收益，需要一定的规模效应，而阿克苏诺贝尔已经很难在医药领域成为行业领导者了。此外，“医药业务和涂料及特殊化学品业务之间没有可以互动或协同的效应”，所以，不如把医药行业剥离，将精力集中在涂料和专业化学品领域。

在魏思翰看来，如果不能成为一个行业的领导者，就应该及早退出。目前，在阿克苏诺贝尔，65％的收入来自其在全球排名行业第一的产品，15％-20％的收入来自排名第二或第三的产品。“如果始终不能领先或者看不到更好的发展机会，我们就会退出那些业务。”

事实上，从2003年当上阿克苏诺贝尔C E O的第一天，魏思翰就表明了他倾向于将涂料业务作为公司核心业务的观点。而时任先灵葆雅C E O的弗雷德·哈桑也是从那时开始便关注欧加农。2006年底，当得知阿克苏诺贝尔会将欧加农通过IPO分离的想法，哈桑给魏思翰写了一封信，表示愿意用比IPO估值更高的价格购买欧加农，双方很快达成协议。

专注的好处显而易见。ICI旗下的多乐士油漆品牌是全球最赚钱的油漆品牌之一，在英国、美国、东欧和亚洲均占很大的市场份额，油漆和涂料占到其总收入的48％。对于阿克苏诺贝尔来说，收购ICI有助于其打入印度、中国等新兴市场。在成功收购后，魏思翰曾表示，此次收购“可能使我们建设在新兴市场地位的工作大幅跃进十年。”

尽管有人质疑ICI的收购价格过高，但魏思翰相信，这是一次完美的收购：“不论从战略、文化还是财务的角度来说，这次收购都是非常成功的。”

事实上，收购ICI后，阿克苏诺贝尔在涂料行业老大的位置上的确坐得更稳了。此前，虽然在工业用漆方面做得很成功，但由于在民用漆市场上只有“来威”品牌，阿克苏诺贝尔在新兴市场的知名度落后于竞争对手。

而将ICI旗下的“多乐士”品牌收入囊中之后，阿克苏诺贝尔成为当之无愧的全球最大装饰涂料供应商，占据了15%的市场份额。仅仅在中国，你就可以在水立方、大裤衩（新央视大楼）、浦东国际机场、世博会上的若干个主题馆上看到阿克苏诺贝尔的身影。在中国东部地区，多乐士油漆的市场占有率已经达到了30％。

今年第二季度，阿克苏诺贝尔又完成了对陶氏化学公司粉末涂料业务的收购。看来，在兼并重组之路上，魏思翰的目标越来越明确、越来越集中了。

并购原则

2009年，阿克苏诺贝尔的全球业务收入139亿欧元，中国市场的收入为15亿美元。而在5年前，这两个数字分别是127亿欧元、6.55亿美元。可以看到，5年来，在全球收入没有太大变化的情况下，阿克苏诺贝尔在中国市场的收入增长显得尤为突出。

这种现象与整个行业的发展趋势相吻合。业内人士大多认为，在欧美成熟市场增长乏力的情况下，中国、印度、巴西等新兴市场将成为涂料巨头们最重要的战场。2009年，亚太地区的涂料销量占到全球的40％，且其增长速度达到了惊人的30％。

2004年9月，阿克苏诺贝尔将其亚太区总部设在上海。4年后，一个世界级的研发中心又在上海松江落成。目前，阿克苏诺贝尔将其全球研发资源的11％放在中国。魏思翰的目标是：到2015年，中国区的业务收入要比2009年翻一番，达到30亿美元。

与很多行业一样，中国涂料行业的集中度也很低，全国有几千家厂商，排名前5的企业仅占25%的市场份额；而在成熟的欧美市场，前3家涂料企业的销售额可能就占据了整个行业的6-8成。

在如此分散的中国市场上，阿克苏诺贝尔在全球行之有效的战略是否不再适用？对魏思翰来说，这并不是问题：“如果回顾一下欧美的发展历程，你会发现，四五十年前，欧美市场也是同样分散的。其实，市场结构总是和经济发展阶段紧密相关的，随着中国政府越来越关注安全、健康、环保，随着客户需求的不断提升，我相信这个行业未来也会不断整合，最终只会剩下合理数目的厂商。”

而在那之前，阿克苏诺贝尔要做的是尽可能占据各个层面的市场。两个月前，阿克苏诺贝尔刚刚收购了江苏常州的福莱姆汽车涂料有限公司。阿克苏诺贝尔原先的汽车修补漆品牌都集中在高端市场，而福莱姆则是中端市场上的领军企业。

魏思翰表示，阿克苏诺贝尔未来还会继续在中国寻找其他的并购机会，至于并购原则，他总结了如下几条：首先，双方的道德准则要一致；其次，对方有新技术或者能够帮助阿克苏诺贝尔进入新的细分市场；第三，对方的员工和管理层愿意为阿克苏诺贝尔服务；最后，从财务角度来看，价格要合适，并且能在未来给阿克苏诺贝尔带来附加值，“对于被收购的企业，我的要求是必须能在三年内创造价值。”