认真研究一下你那些利润最高的客户。不是最大的客户，不是最佳客户，也不是最满意的客户，而是利润最高的客户。

　　然后，问问你的同事：我们的大部分利润是来自“最精明的”客户，还是“最愚蠢的”客户？

　　也就是说，你的公司之所以能赢利，主要是因为客户懂得欣赏公司产品和服务的价值，还是因为他们（实际上）愚昧无知或信息不灵通，而这些弱点恰恰被你们的产品和定价成功地利用了？

　　我曾向一家顶级IT咨询公司的合伙人提出过这个问题（我发誓，我完全没有恶意），结果却引得他们大吵起来。该公司当时正在对增长预测进行审核，屏幕上的PowePoint幻灯片显示出利润率最高的前10家客户，其中一些客户的利润率高得惊人。所以我很好奇，他们在这些合同中究竟添加了哪些重要的“战略性”因素，才能收取如此之高的溢价？有一位年纪较轻的合伙人，是个名不虚传的魅力型首席信息官，他转过身来对我说：“这和战略扯不上什么关系；只不过我们对IT成本和流程整合的了解，比他们要多得多，没错，多得多。”

　　这令我难以置信。但他向我保证说，面对失败的外包合同、技术变更速度以及最常遭到怀疑的组织功能失调，大多数利润最高的客户对自己“真正的”IT成本和增加值都一无所知。

　　我的问题就是在这个时候提出来的。

　　一位资历较深的合伙人立刻大声反驳说，实际上，在公司利润最丰厚的客户中，至少有三家正在真正地从战略角度去部署供应链和客户关系管理软件。他宣称，这些公司完全明白自己的投资将实现怎样的收入增长。他们的首席信息官和管理委员会都是一流人才，可不是什么白痴。结果他们就开始争执起来了。对于他们利润最丰厚的客户——更重要的是，推动利润增长的最佳潜在客户——究竟是拥有成熟的战略眼光还是无知得可悲可叹，这些合伙人各执一词、形成了壁垒分明的两大派。

　　平心而论，他们吵得越凶，结论就越明显：“最愚蠢的”客户并不像顾问们所说的那么无知，而“最精明的”客户显然在知识上也存在着不小的缺口。

　　诺贝尔经济学奖得主、颇具商业头脑的学者乔治·阿克洛夫（George Akerlof）和迈克尔·斯彭斯（Michael Spence）等人已经通过研究充分证明了信息不对称的影响。

　　另一方面，“信息不对称”通常不过是“精明vs.愚蠢”的一种技巧性的委婉说法。凭借“比客户懂得多得多”来发展企业，与依靠客户一贯所知甚少来实现增长是不一样的。全球企业的采购部门总是要求供应商不断提高透明度，其原因就是他们想知道谁为什么东西收到了多少钱。他们时刻留意着供应商是否会只专注于高利润率的高端产品，因为这可能会引起竞标。

　　但是，即使在成本更加透明的时代，基本的框架依然有效。无论你是销售一项设备数据计划，还是向一对夫妇推销退休计划，还是向患儿的父母推荐某种外科手术，“精明的”客户所创造的利润都不太可能比得上“愚蠢的”客户。恰恰相反，我觉得以“信息不对称”和“精明程度”为基础进行客户细分是大多数商业模式未来的核心。这同时也提出了一个问题，即什么样的客户是“更精明的”？什么样的又是“更愚蠢的”？

　　例如，亚马逊（Amazon）许多利润最高的顾客在购买计划外商品时，极度依赖网站的推荐引擎。对于那些倾向于听从“与您类似的顾客还购买了……”建议的人，我们究竟是把他们定义为亚马逊的“最精明顾客”还是“最愚蠢顾客”？那些付钱为自己的手机和笔记本电脑延长保修期的顾客是“精明”还是“愚蠢”？事后看来，在房地产泡沫期间，金融服务行业中许多（如果不是大多数的话）利润最高的客户显然都算不上精明。（而且，除了美国的纳税人之外，最终很难说谁比谁更蠢——是批准次级贷款的机构，还是接受次贷的个人）

　　这种最精明/最愚蠢的二分法纯粹是故意挑衅。因为说到底，就算一家企业依靠客户的愚蠢实现了发展，这种发展又能持续多久？一条广受欢迎的广告语曾宣称：“受过教育的消费者是我们最好的客户。”但对于许多公司来说，客户越精明，辨别力可能就越强，给公司创造的利润也就越低。反过来，如果说客户越精明，就越有可能为卓越产品支付溢价，那么客户中又有多少人是专业人士呢（神经外科医生？刑事辩护律师？）？你大可以冷嘲热讽地说，苹果公司（Apple）利润最高的顾客够精明了吧，但由于对该公司品牌狂热追捧，他们为自己最心爱的产品支付了惊人的溢价，从这一点来看，他们可真是挺愚蠢的。

　　尽管按照最精明/最愚蠢的标准对客户进行分类可能带有侮辱性，但比起那些毫无新意的老一套，例如将客户分为“好”和“坏”或“早期采用者”和“主流用户”，这种分类法对于创新者和企业家来说还是有用得多。赢利能力至关重要。你和你的同事如何根据客户的“精明度”——或“愚蠢度”——来看待这些利润的来源是非常具有启发性的。你的组织大概需要就此辩论一番。

　　也许我这样说也有点愚蠢？