按照中国农历计算，又到年关，照例，又要谈谈国民的薪资。

　　关于薪资的调查和研究，如果仅从各阶层的实际增长情况来看，我以为， 是一个“倒金子塔”的图像：初级劳动者薪资一直未得到有效增长、中级的企业普通员工的薪资增长水平过低、高级的管理层和股东则不断推高薪资和福利，这样的情况既有国家制度、法律问题，也有公司观念和治理问题，中国式的“国民收入倍增计划”还需要一个长期的克服种种矛盾的过程，至少在目前还仅仅是一个理想状态。

　　这里，先谈谈微观、再微观的企业，如何看待自己企业员工的薪资？

　　过去，我们的企业坚信，薪资是一个敏感问题，不能私下议论，甚至有企业把“议论薪资”当做禁忌、当做开除员工的理由。实际上，这样的认识、这样的内部条规依然在今天的企业中被视为“法律”。但事实上，所有员工最关心的还是薪资，还是喜欢议论。

　　企业何以要严厉苛责“议论薪资”，那是因为企业害怕、恐惧于内乱？

　　而依靠内部强制能否摆平员工对企业薪资管理上的不满？不能，也不可能。富士康就是案例。

　　我们现在谈升级、谈转型，但多是指向生产方式、生产工具，但是却少有企业先把注意力放在让员工幸福的改善上。

　　几天前，我参加盛大一个关于其公司Q3《员工发展报告》的内部会议。董事长陈天桥表示，盛大要做一家“讲道理”的公司。

　　关于这个言论，我曾经在自己写的《盛大的管理游戏：个人价值先于企业价值实现》文章中有过详细的介绍。这里再重复一下：所谓“讲道理”，就是数据藐视逻辑、逻辑藐视民主、民主藐视独裁、独裁藐视犹犹豫豫裹足不前。

　　实际上，陈天桥的“讲道理”，推动了一个和谐共生的企业文化，那就是不把企业利益放在员工的头上，减少员工那种“被剥削、被付出”的心理，而提倡个人价值先于企业价值实现。

　　而在这个文化的推动下，盛大和别的企业不同：把薪资的增长，架构在透明的制度上。

　　我问了盛大一些员工，他们通过架设在内部IT系统上的考核标准，可以每天了解到自己的收入变动，也可以了解别人的薪资，他们可以预先知道年底的奖金，而不必期待公司的薪资变动的意见。

　　设想，在这样一个公平、透明、尊重个性的薪资管理方式，谁能得益：员工与企业双赢。

　　我们回头看看，我们的企业在薪资管理上的问题，究竟出在哪里：

　　1. 企业的生存和发展究竟依靠谁？

　　2. 个人价值与企业价值，谁应先于实现？

　　3. 股东利益、企业利益、市场价值由谁创造？

　　4. 凝聚力、归属性问题，强制制度与内部激励孰重？

　　5. 现代开放性管理，是否动摇了管理者权威？

　　对上述5大管理问题，拿盛大做标杆，它是如何思考、如何决策：

　　对于第一项,，《资本论》中已经提供了答案。陈天桥坚信员工是真正创造企业的力量，为此，他不断推出引人、招人计划。其公司副总裁张瑾向我出局的报告显示，公司仅仅在Q3增加了5位行业顶尖人才，并继续推动“20计划”。

　　对于第二项,，陈天桥的“个人价值先于企业价值实现”论，已经提了2年多，而且赋予了行动。Q3有1600多人获得职位谨记和薪资增长，占比40%。

　　对于第三项,，陈天桥“个人价值先于企业价值实现”再一次诠释的很清楚，就是肯定了股东利益、企业利益、市场价值是由员工创造。这个肯定，也就是定性了企业的价值观。

　　对于第四项,，副总裁张瑾表示，根据外部调查公司验证，盛大的离职率是行业最低的。张瑾还透露了一个信息，盛大内部有多家控股、参股公司，里面的员工可以根据自己的个人发展需要，选择内部流动，而一旦员工提出流向申请，其主管无权干涉，你能行使权力，这就为员工根据自己的特长、兴趣，在开放的内部环境中得到有效发挥。

　　对于第五项,，盛大为什么要把薪资管理开放出来？陈天桥说“把最高的待遇给最优秀的人才”，如何理解？说到底，盛大需要人才做得开心、做得无怨，做得能看到实际的回报，而且营造一个没有人能妒忌、没有人能私议的环境。这样的管理方式，是要把权力释放出来，让管理权力与知情权扁平化。

　　管理权力与知情权扁平化，并不意味着管理者受到挑战，而是让管理权更有公信力，同时，减少管理者与员工之间的摩擦。

　　盛大的报告还显示，2010年公司全员（包括高层）平均薪资增幅为20%，继续保持了行业最高水平，兑现了陈天桥的“让每个员工薪资增长跑赢CPI”的承诺。

　　全员平均薪资持续增幅，将让企业继续获取外部人才、留住核心员工、企业活力等方面带来的企业成长动力，将远远超过不涨薪、滞薪的企业。

　　研究盛大的薪资思维、战略、管理方式、行为效果等等，将让我们的企业进入一次内省。