知识管理该谁负责？该怎么管？
知识管理是一项交叉性（cross）的工作，既有IT部门的职能又有业务部门的职能。就业界的经验来看，KM可以由IT部门来主要负责，同时各业务部门设置兼职的知识管理专员，在KM部门的统一安排下细化本业务部门的KM工作，保证KM与业务的紧密结合及KM具体工作的执行。
但KM是一项典型的跨部门工作，在日常工作中需要很多的协调、沟通工作，为了保障KM战略得到贯彻，工作实施到位、，故建议可以由GMO（总经理室）成员或者其他高层来兼任CKO，分管KM工作。
在组织结构上配备后，还需要企业制定相应的制度、流程，规范与知识管理相关的岗位职责和工作流程。应根据自身特点制定相关的制度、政策，如可设立绩效激励制度；编辑知识管理操作手册；建立培训课时积分制度等等，在清晰的知识管理战略和良好的组织与制度环境中将使各方面的知识管理工作得到有效开展。然后就是知识管理的实际运作，这就需要建立KM系统，并定期对KM系统进行维护更新；适时的进行内、外部知识资源的扩充；定期组织种类丰富的交流、学习活动等等。这其中一个良好的KM系统是许多企业知识管理体系的重要组成部分，KM系统是很多知识管理活动的平台。
另外一方面，从业界经验来看，要想让知识管理成为企业日常业务运作的一部分，真正与业务无缝链接，还有类似知识管理文化等这些软性的因素需要注重。应该把知识管理的文化作为企业文化的一部分，结合各个环节的知识管理工作，开展各种宣传教育，建立、弘扬和发展有企业特点的知识管理文化。如以知识共享为核心的文化或以知识创新为核心的文化。
最终，组织人员、制度、流程运作以及文化等因素结合才能确保知识管理的正常运行。
资料来源：正略钧策综合整理
知识管理系统究竟该有多大
有的企业已经陆陆续续上过一些单独的信息系统，比如ERP系统、CRM系统，内部门户、Email系统、人力地图乃至OA系统。尤其是部分OA系统中也有文件管理功能，与KM有一定重叠。
对于这种情况，应分而视之。如果已上部分系统，在部署Km时要考虑与各系统的对接和协同，能够把企业原有的业务系统数据集成到KM系统中，从IT系统上保障KM与各业务系统的结合。
如果之前没有OA系统，在经济性、实用性前提下可以考虑部署包含KM和OA等模块的大KM系统，如B公司案例。
经过分析诊断，发现B公司存在物理距离分散，信息建设水平不齐，信息多是孤岛且完全没有共享的现象。信息的上报传递只是采用传统的邮件、电话、传真的方式，知识分散于总部和不同的项目公司内部，知识沉淀情况不佳，共享、学习、应用与创新没有基础，即使有好的知识和方法也不能有效的扩散复用，支持集团内部其他项目公司或同岗位的工作。而创新方面，很可能是各地项目公司有很多自己的创意做法，但由于缺乏知识传递与共享，使创新做法很难大范围推广。故在B公司案例中，知识管理建设不仅仅是个全面的信息化项目，更是一个管理梳理和变革管理项目。因此，它以建立“六台合一的数字化管理平台”为出发点，配套进行了相应的流程体系梳理、知识体系梳理、报表体系梳理等工作，希望信息化手段能真正成为固化管理、提升管理的利器。
B公司的六台合一包括：企业通讯平台、办公协作平台、个人办公平台、知识管理平台、信息集成平台和门户管理平台。配合六大平台的建设，B公司进行了体系化的流程梳理，固化了多个流程模版，涉及到企业业务和管理的方方面面，有效规范了管理、强化了协作、提升了效率。同时，还进行了包括新闻公告、公文体系、业务文档、规范制度、工作总结、电子期刊等在内的知识体系梳理，使集团内部的信息传播、知识积累和共享的水平得到了有效的增强。值得一提的是，B公司还进行了相应的报表体系梳理，建立了包括14个业务指标的管理驾驶仓、以及供50个项目公司上传报表的的报表中心。
B公司案例中，因之前信息化水平不高，故在上马知识管理系统时，同步把OA、内部门户、信息集成等模块一同实现，在这个信息化建设项目中，已经不是一个简单的KM，严格来说是一个整合了诸多功能的大KM系统，优点是在部署时就实现了与其他信息模块的无缝链接，省掉了后面很多的接口工作。
故我们可以得到一个结论，KM系统其实可大可小，其最终取决于每个企业的实际情况以及信息化水平。
以上只是总结了最常见的一些问题，具体在企业进行部署知识管理时，各企业肯定还会遇到各种各样、个性化的问题，但只要我们明白知识管理的最终目的、从战略到组织和制度乃至方法诸方面均有备而为，最终一定会找到适合自己企业的知识管理并发挥其作用。
