“抓上游，我用1分力气就能得10分成绩，但是抓下游，我用12分力气能得5分成绩就很不错了。”
可口可乐并购案被否后，汇源选择集体失语。外界一直猜测，这种集体失语是否是为了避免发生被人诟病的朱新礼的“卖猪论”式发言？朱新礼的回答是：“不是我不说，是我没时间说。”
之所以没时间，是因为他将几乎全部的精力投入到汇源的全面调整上。虽然有分析师曾经讲过，从产业链的角度来说，能够产业链各个环节通吃，是最理想也是效率最高的状态。但是对于朱新礼来讲，全产业链投资却是不得已的选择。
“抓上游，我用1分力气就能得10分成绩，但是抓下游，我用12分力气能得5分成绩就很不错了。”朱新礼最大的愿望就是将产业链下游的果汁加工生产销售、也是他感觉有些力不从心的部分卖给可口可乐，然后专心做上游，做一个专业的果蔬汁产业链的上游供应商——他自认为很顺手的环节。
但这个愿望却在2009年3月并购案被否时瞬间幻灭。“卖也高兴，不卖也高兴。”朱新礼回忆遭逢突变时的状态。但即便“没有丝毫不高兴”，这种乐观心态也并没有减轻并购流产带给他以及整个汇源的压力。
当时，为了达到并购要求，朱新礼已然砍掉了汇源几乎全部的营销体系，下游工厂的大部分人才也被调往已初现框架的60多亿的上游项目。
万事俱备只欠东风，可口可乐并购被商务部骤然叫停。
面对突如其来的变故，朱新礼不得不暂停已经投入他几乎全部心血的上游项目，重整营销体系。
为此，朱付出的代价不只是重整山河，更是一次脱胎换骨的“手术”。
并购风波后-“大家都憋着一股劲”
两年里，所有的汇源人总感觉憋着一股劲：已做好万全准备之时，并购案突然流产，使得包括朱新礼在内的汇源上下都有些措手不及。
最初决定要出售汇源上市部分时，相当一部分汇源员工十分不理解：“做得好好的，为什么突然要卖掉？”汇源的管理层花了相当长一段时间，通过与员工代表的直接对话，分析并购的原因和利弊，才慢慢扭转了员工们的观念。
为了配合并购的合作要求，汇源果汁（行情，资讯，评论）集团常务副总裁赵金林透露，可口可乐收购汇源的硬性条件之一是完全裁撤汇源的销售渠道。为此汇源大幅度精简销售系统，甚至采取减薪的方式让许多终端销售人员自动离职。当时汇源在全国共划分为21个销售大区，在并购前的准备阶段，时任21个销售大区的21名省级经理已基本全部离职，上市公司汇源果汁的销售代表由3926名减至2520名。
另一方面，朱面向全国大规模招聘240多名人才，涉及高级管理人员、财务等多种工作岗位。朱说，他要“储备人才”，还筹划着要办总经理培训班，培训100个总经理。同时，朱新礼还将未来将由可口可乐接手的下游团队一分为二，大部分抽调给上游项目，少部分留守。“也就是说，我们要办几十个工厂、几十个大项目”。
这所谓的几十个工厂、几十个大项目，即加快在产业链上游的布局。彼时，在与可口可乐签订收购要约的一个月内，2008年9月，朱新礼从山东淄博到“中国佛桃之乡”肥城，从“中国梨乡”安徽砀山，再到河南开封，马不停蹄地巡访中国许多水果丰产地，并向当地政府提出诱人的投资计划，达成合作意向的项目达60亿。
除此之外，在并购意向达成时，汇源投入几千万改造、调试了五六个工厂的设备，已经开始为可口可乐代加工产品。但几千万的设备投入，却一夜之间打了水漂。
朱新礼得到并购被否的消息是在2009年3月18日下午。在此之前，一切都风平浪静。甚至前一天下午朱新礼还通过视频会议与美国方面讨论并购细节，一天后，并购案被否的通告就出现在商务部的网站上。
“我们那一帮团队都哭了，他们很伤心。”朱新礼回忆当时的场景。汇源此前一切充分的准备和十二分的努力，在并购案戛然而止之后，不难想像，会让朱新礼怎样的措手不及。
下游“开源” 加油站里也有汇源果汁
汇源股价从12元一路狂跌至4元。上千个拥有股票或期权的管理层，个人财富也迅速缩水。
在商务部通告挂出2个小时后，朱新礼迅速召开全国电话会议，除了安抚人心、稳定士气，当务之急则是要大家马上采取紧急措施调整战略。“光会议纪要我看这么厚（朱比划了一个近半米高的手势）。我们不断地调整，做了一系列工作。”
彼时，汇源的营销体系已经支离破碎。朱新礼紧急叫停了已经投入他几乎全部心血的上游项目，将此前调往上游的人员又抽调回下游。但这也远远不能填补人员的空缺。
