跨国企业现在才进军中国是否为时已晚？全球顶尖管理咨询机构博斯公司 (Booz & Company) 大中华区董事长谢祖墀博士 (Edward Tse) 认为不然。

谢博士最近造访INSEAD新加坡校区为MBA学员讲学并在接受INSEAD智库网访问时谈道：“我认为对大多数企业而言，中国是一个重要的市场，进军中国市场永远不会太迟。如果一家企业进入中国市场比其竞争对手迟，关键是要树立有别于竞争对手的独特品牌价值。总体而言，中国的商业环境非常复杂，企业进入中国或在中国经商都不是一个简单的进程。”

多年来，跨国企业对中国市场的兴趣有增无减，谢祖墀的最新著作《中国战略:驾驭全球发展最快的经济体》就外资企业进军中国并立足中国制定了一系列的战略指导。

首先，外资企业不应该把再中国视为一个另类市场。“过去很多外资企业把中国当成是一个孤立的边缘市场，他们没有把中国市场整合到全球战略中。有的企业只把中国视为劳动力和生产基地，用来制造和向其他国家出口产品。”

“但是现在企业日益认识到，中国不仅仅是一个极具潜力的市场，中国市场对很多全球企业而言，即便不是核心市场，也是最重要的市场之一。因此，为了满足中国消费市场的需求，很多全球企业在中国设立研发中心，在中国本土开发适用于中国消费市场的产品。因此，我对全球企业的建议是：不要把中国当成一个孤立的市场，企业应该从全球视角出发，把中国战略整合到全球运营战略中。”

谢祖墀说，另一点需要考虑的是跨国企业与中国国有企业的战略伙伴关系。“我认为，战略伙伴关系极其重要。比如中国政府规定，外国汽车制造商不能在中国独资经营，必须与中国汽车公司组成合资。在这样的环境下，对战略伙伴的选择将是外资企业成败的关键。强大的合作伙伴可引导外资企业对中国市场进行准确定位，帮助企业取得成功。另一方面，较弱的合作伙伴也将为外资企业带来助益，因为外资企业可能因此获得更多的决策权，包括产品服务及销售渠道等等。”

丰田和通用汽车公司就是很好的例子。虽然他们进入中国汽车市场比大众汽车迟，但他们不但赶上还超过了有先发优势的大众。

谢祖墀指出，这是因为丰田和通用都选择了良好的商业合作伙伴。“丰田进入中国市场时没有太多的选择，不过他们选择了一个很好的合作伙伴并取得了成功。另一方面，通用汽车也是一个后来者，他们挑选了一个非常好的合作伙伴即上汽集团。同样，他们取得了成功，而且是非常成功。”

第三个成功的要素是对中国市场环境的了解。“企业需要对中国市场有深刻的了解，以便推出适于中国市场的产品和服务。企业不能把适用于其他市场的模式照搬到中国，鉴于中国消费市场的复杂性，适用于其他市场的战略模式不一定适用于中国市场。”

“我认为企业的首要任务是深刻了解中国市场。譬如美国通用汽车公司的别克品牌，这个品牌在美国并不是通用汽车的顶级品牌，但在中国却非常成功，这无疑归功于公司迎合中国市场的品牌战略。”

中国是个有着深厚历史底蕴的国家，对中国市场环境的了解还包括对其五千年文化、历史及其人民的了解。谢祖墀称：“我在工作中目睹过跨国企业决策上的种种失误。有的是战略决策上的失误，有的则是由于不了解中国特殊的文化背景而作出的错误决定。”

尽管跨国企业拥有规模和地域的优势，但他们面临的另一个挑战来自日趋成熟的中资企业。谢祖墀说，像联想、华为、中兴通讯这些已晋升全球企业的中资企业无疑为其他中资企业铺平了道路。这些企业敢于尝试，面对瞬息万变的市场敢于随机而动。他们在研发领域投入大量资金，他们对市场的反应也比西方公司快。”

“中国拥有庞大的市场潜力，同时，中国也是企业新一代竞争对手崛起的平台。因此，中国市场不容忽视。”

谢祖墀称，跨国企业正尝试回避与中国本土企业在思维方式方面进行正面交锋。毕竟，他们不可能“比中国人更中国人”。有些跨国企业寻求与中国企业组成合资企业，期望能因此沾上一点“本土化”。

另一些外资企业则选择收购中国企业，在中国成立一家全新的公司，希望完全以中国的方式经营。还有一些可能选择建立一个全资子公司，以全新的文化经营。

“跨国企业在中国的运行没有单一的模式，坦白说，跨国企业在中国仍然处于非常初期的阶段。我认为他们还在进行各种尝试，以找到最佳的运行模式。”

不过，归根结底，一家企业成功与否还取决于竞争力。“赢家和输家的区别在于，赢家能深入了解和发展自己的核心竞争力，并把核心竞争力转化为竞争优势，在市场博弈中胜过对手”，谢祖墀总结说。

发布日期：2010年4月26日