第三，整合超越的方法
整合创新
基于企业已经建立的优势或平台，依托消费者对本企业的忠诚度或用户黏度，通过吸收和完善其他商业模式进行整合创新，使自己在本领域拥有产业链优势、混合业务优势和相关竞争壁垒。整合创新模式主要适用于行业领导者或细分市场领导者，其余企业尚不具备整合所需的各项能力和要素。
在传统行业，普通游乐园是通过建立游乐设施、出售门票等方式构建商业模式，而迪斯尼则在此基础上，利用世界各地的迪斯尼乐园建立的卡通形象的品牌力量，整合影视、图书、玩具、礼品、服装、商业地产等多种产品，通过品牌形象的多层次深入开发和利用，不但保持了迪斯尼的领先定位，也实现迪斯尼品牌在多领域的溢价和永续发展。在互联网行业，腾讯的商业模式造就了超高的用户黏度和超强的竞争壁垒，并给它带来了巨大的流量，并借助长尾效应构建商业模式。腾讯正借助社区的粘性和流量朝着新闻门户、网络游戏和C2C电子商务三个方向渗透，力争成为中国最大的“在线生活”服务提供商，为更好的打造“在线生活”服务商的商业模式，腾讯从最初的移动增值服务，到后来的QQ秀、网络游戏，再到后来的QQ空间、QQ宠物、品牌广告，无一不是对商业模式的持续整合与创新，腾讯已经初步具有沟通、门户、商务、搜索和支付这五类互联网业务的最佳组合，已经成为“中国web2.0的领导者。
采取整合创新的方式学习商业模式时，需要特别关注企业现有平台是否具备一定优势，能否承担整合平台的重任，否则整合创新将失去基础，所以这种方法更多的被行业领导者或细分市场领导者所采用。
颠覆超越
借助行业内技术更新换代的时机，围绕技术变革可能出现的新机会，对现有产品的商业模式进行颠覆性创新，打造适合新技术条件下，对现有产品产生替代作用产品的商业模式，使企业凭借新商业模式实现跨越式超越。实施颠覆超越的企业显然需要具备超强的技术研发实力，所以颠覆超越模式主要适用于行业内巨头级企业或在新技术背景下拥有核心技术的企业，普通企业及时明确知晓相关可能性，由于技术上的壁垒也很难实施。
在电视机行业，背投时代在行业中领先的是日系企业，三星还是属于跟随者，而由于电视机技术的发展，行业从背投时代过渡到液晶时代，由于三星的技术领先优势，三星的液晶板被行业内公认为最好的液晶板，液晶技术帮助三星实现了颠覆超越。在准备到来的3D时代，索尼已经完成产业链布局和技术研发，如果3D时代真的来临，那么索尼将有可能凭借3D技术而夺取行业领导者的地位。在互联网行业，微软的软件收费模式已经变得饱受诟病，目前正受到来自”开源软件体系“的挑战，而谷歌更是索性在开源的名义下，借助”云计算“展开一场新商业模式的探索。将来，我们使用互联网所有的服务都将由大型专业的”云“供应商来提供，到时候企业与个人用户无需再投入昂贵的硬件购置成本，只需通过互联网来购买租赁计算力，就像用水、用电一样简单，一样按需付费。未来谁具备了和”云计算“相关商业模式和能力，谁就可能具备了将微软拉下马的实力，当然微软已经意识到”云计算“对自身的威胁，已经着手开始准备。而中国企业比亚迪则是凭借拥有电池方面的技术进军汽车产业，其战略意图则是在新能源汽车替代现有能源汽车中获得颠覆超越的行业机会，同样的道理，国资委于近日成立了电动车产业联盟，整合相关十六家央企的技术、资金和能力，以求在新能源汽车到来之际，通过技术变革超越相关合资品牌，进而完成自主品牌的蜕变。
在实施颠覆超越学习方法时，关键在于对技术未来发展趋势的准确判断，技术发展趋势的判断会存在两个关键点，一是新技术是否会出现，当年长虹豪赌等离子产业，忽视液晶技术的替代可能，是其落败的主要原因，而3D时代也面临着专业应用领域向大众领域普及的诸多难题；二是新技术到底来自哪个方向，如果技术储备走错方向，则可能给企业不可估量的损失，如当年美国汽车工业将大型车和强劲动力作为产业方向，并依此进行技术研发，忽视了小排量车和经济车的技术开发，导致在油价高涨、金融危机的外部环境下，使企业经营集体陷入困境。
三、注意事项
第一，快速捕捉并行动
快速捕捉可学习的商业模式主要从两个方面进行，一方面除了关注本国企业之外，还应重点关注美国、欧洲企业的商业模式的变化，而亚洲主要是关注日韩企业商业模式的变化。另一方面还需关注行业领导者或某细分市场领先者的商业模式的创新和改进，以便第一时间能够获知主要竞争对手的商业模式的最新变化。为了更好的捕捉到最新的商业模式，有条件的企业需要构建监测机构或监测机制，能够对全球范围内的重要商业模式进行跟踪，发现机会后可以立即学习或复制，构建先发竞争优势。
QQ的前身OICQ，1996年由三个以色列人所创，在1998年被美国在线以2.87亿美元收购，而同年底，27岁的马化腾与大学同学张志东就一起创办了腾讯，并很快推出了完全中文化的、并添加了许多适合中国用户需求的OICQ，以最快速度模仿了OICQ的商业模式。而QQ为了保持行业的领先地位，其在互联网发达的美国、日本、韩国均设立了监测机构，争取第一时间了解竞争对手商业模式的变化，便于自己学习或模仿。
第二，不断完善、调整和改造
首先，商业模式设计由于较为复杂，很多时候不可能一步实现最优化，需要不断设计符合企业经营发展的最优商业模式，如百度的商业模式也是经历过三次较大的调整后才趋于稳定的。其次，商业模式有时需要对不同国别和社会环境下进行适应性调整，如零售商业模式中沃尔沃已经连续数年成为世界500强第一，但是却在日本、韩国遭遇滑铁卢，而家乐福也在香港被挤出市场，其中一个重要的原因在于，面对本地消费环境，商业模式却没有进行多少变化，适应性明显减弱。最后，在竞争对手的模仿和消费者需求变化下，既有商业模式已经不能为消费者提供更多价值，如以新浪、搜狐、网易等为代表的门户网站，商业模式在经历了”烧钱“积聚人气后，通过网络广告获得少量的收入，利用短信等增值业务持续盈利的初步发展阶段之后，三大门户网站开始调整其商业模式，新浪回归到以广告收入为主的媒体类商业模式，而网易发力网络游戏，搜狐则采取多元化齐头并进方式，目的都是为了不断提升和改变以适应新的竞争形式。
第三，注重互相借鉴
新兴产业的商业模式和传统行业的商业模式虽然有些差异，但是其原理却是较为一致的，从互联网行业商业模式来看，商业模式创新的核心在客户黏性，利用大流量，依托长尾效益，为消费者的差异化需求提供增值服务，并以此构建竞争壁垒。这个理论在动漫产业中已经广为使用，如拍摄动画片在电视台播放，基本不收取版权费，而只为聚集大量青少年人群，再通过动画片中的玩具、书籍、光碟等其他个性化产品进行盈利。又如汽车销售的4S店，盈利模式不直接体现的汽车整车销售过程中，而更多的是售后服务、金融保险等领域进行创收。
第四，强化企业内部管理能力
在以商业模式为主导的竞争阶段，一个好的商业模式等于成功了一半，另一半则是企业内部管理能力。没有企业内部的管理能力，再好的商业模式也无法发挥竞争优势，更不会获得资本市场的青睐。企业的拥有者必须清醒的意识到，企业家或创业者不能幻想仅仅依靠商业模式一夜暴富，而应具备企业家精神和做实业的态度，在练好企业管理的内功的同时，不断学习、模仿和创新商业模式。
商业模式的学习切莫盲目跟随和生搬硬套，如果我们能够深刻认知商业模式设计的思想和具体方法，有创造性和针对性的设计商业模式，那么企业商业模式的超越相比规模超越和技术超越则更易达成，也更容易使企业获得更多市场机会，并通过商业模式的设计把握这些新机会，使企业在商业模式竞争阶段获得先发优势和结构性竞争壁垒。
