我们曾邀请一些孩子的妈妈到店里聊天，其中一位妈妈无意中提到，当打开家门接收送货上门的商品时，如果面对的是一位男快递员，会感到不适。

　　我们听到这一反馈后，推出了“妈妈后援团”，让有过育儿经验又经过妇幼保健专家培训的妈妈们去送货。

　　她们一出现，就给顾客很大冲击，因为“妈妈后援团”不仅仅是送货员，让女性顾客感到舒适，还是园丁，能辅助提供很多育儿的专业知识。

　　这是我们在经营“孩子王”中的一个创新。

　　这个创新的结果是，很多顾客和我们的“妈妈后援团”成为朋友，不仅让我们的商品销量增加，还让我们感受到了这份事业给社会带来的价值。

　　这个案例或许可以说明，当消费高潮来临时，只要认真研究细分市场的顾客，通过创新引导顾客的消费，就能找到意想不到的商机。

　　锁定细分市场

　　退出五星电器后，我一直在思考，下一步要做些什么，如何能带领更多的人做事。我的选择是，做投资，尤其是对消费、零售领域的投资。

　　随着中国经济的快速发展和城市化进程的加快，中国下一轮增长的动力可能主要来自内需，消费的热潮会很快到来。而零售连接着生产和消费，未来无疑拥有广阔的空间。

　　我在创办五星电器以及后来与美国百思买合作的过程中，意识到中国零售行业虽然市场好，发展快，但与国外的成熟模式相比，还有很多值得学习的地方。要想把零售做好，不仅要有好的技术，还要有好的理念和好的模式。

　　零售业的本质是对顾客需求的理解和满足。我们需要回答的问题是，究竟我们要卖什么，卖给谁，谁来卖。这些问题，一般的零售企业很难回答清楚，甚至也没有深入研究过。

　　投资创办“孩子王”之前，我们花了很多时间研究母婴童用品零售市场，聘请了专业公司进行市场调研，还到国内外进行了多次考察。

　　我们看到了机会。这个行业容量巨大，市场规模接近10000亿元，每年保持着20%左右的复式增长，而目前国内家电市场规模约为7000-8000亿元。对我们来说，这是个很大的诱惑。

　　目前母婴童用品零售市场的行业结构，是一个典型的哑铃型，上游的供应商超过4万家，包括很多有意开拓国内市场的外贸企业，下游的消费者也非常庞大。而在中间的零售环节，尽管门店数量很多，但绝大部分都是规模不大的单店，没有体量较大的连锁门店，存在着被整合的机会。

　　我们调查发现，80后新妈妈对购买孩子所需产品和服务的需求，已经跑到目前产品和服务提供商的前面，他们的很多需求得不到满足。

　　80后母亲有几个非常明显的特点：“求优性、求便性、差异性”。

　　首先，她们具有一定的消费水平，个性独立，品牌导向性强。尤其注重用品的安全健康，妈妈在婴童产品购买中，具有绝对的主导权;

　　第二，对于年轻的新妈妈而言，在育婴方面普遍没有经验，育儿养儿教儿都显得非常生疏和无助，同时她们并不认同上一代的经验之谈，迫切需要系统的育婴经验指导。

　　第三，讲究用品品质，讲究生活品质，在孩子的生养教方面也不例外，这一族群一旦自己有了经验之后，最喜欢的就是“分享”二字。

　　我们投资创办“孩子王”，就是定位于整合中间的零售环节，满足没有被满足的需求。这些需求包括：商品安全、健康，购物方便，中档消费，一站式的产品和服务，专业度较高，购物与游乐、教育相结合，线下与线上相结合。

　　其中，我们最为看重的是商品的安全、健康以及富有功能和情感，如果做不到这些，恐怕就只能去打价格战。

　　我们在业态上的定位，是要超前，但又不能超前太多，提供的商品和服务不仅要满足顾客需求，还要能适度引导，让顾客意想不到。

　　要实现这些目标，就需要在商业模式和运营模式上进行创新。

　　创新商业模式

　　有媒体分析说，目前中国母婴童用品零售市场的商业模式主要有三种，一是电子商务 目录销售，以红孩子为代表。二是网站 目录 连锁门店销售，代表企业是乐友、丽家宝贝等，其本质上更像传统的零售连锁企业。三是宝宝树、摇篮网等母婴社区网站，以咨询交流为主，销售商品不是其主要业务，而是试图通过广告来盈利。

　　我们借鉴同行基础上，做了很多创新。

　　“孩子王”采用了“网上商城 直购手册 实体门店”三位一体的商业模式，其中门店类型分为玩购城和速购店。前者为基于孩子成长的母婴童主题购物MALL，商品涵盖衣、食、住、行、玩、教、学多个方面，服务包括游乐、早教、摄影、英语等配套项目。速购店为母婴童用品专业店，目标顾客定位为准妈妈和0至14岁婴幼儿。

　　玩购城的模式在国内属于首创，最大特色是整合了与孩子相关的资源，将购物场和游乐场放到了一起，满足消费者购物、休闲、咨询、培训、娱乐等一体化的需求。

　　很多顾客会到门店购买儿童用品和服务，但我们也发现，不少女性顾客怀孕时不愿到公共场所，生孩子后又没有时间购物。对于这些顾客，我们提供了网上商城和直购手册，加之“妈妈后援团”的配送和辅导，我们的线下销售增长很快。

　　在营销上，我们几乎没有做过广告，而是通过每周三次的育儿课堂，与幼儿园互动等方式发展会员，核心是与会员建立关系和情感。目前我们已发展了17万个会员，我们80%的销售来自会员。

　　我们所做的一切，都是想让顾客有愉快的购物体验。现在消费者的时间成本比以前高了很多，而且购物没有愉悦感，这恰恰成为我们的巨大机会。

　　我曾经做过一次顾客调研，调研的问题是“促成消费者购买的最关键要素是什么?”结果不是产品，不是价格，更不是服务，而是“顾客对第一个接待他(她)的销售人员的信任程度”。据此，“孩子王”在“建立顾客关系，增强顾客体验”方面做了大量的工作。

　　举个例子，有一位妈妈在“孩子王”买了几罐奶粉，在第53天的时候，她接到了“孩子王”的电话，询问她的需求、折扣优惠以及是否需要送货上门。她很是惊讶，没想到我们知道这些奶粉快吃完了。

　　在“孩子王”，每个会员都会有专门档案，专人管理。此外，奶粉是易耗品，家长为了应对奶粉涨价，经常一箱一箱地囤货，往往一吃几个月。我们针对会员推出了奶粉卡，定期取货，保证奶粉的新鲜，“像订鲜奶一样订奶粉”。

　　“孩子王”的销售增幅让我感到意外和鼓舞。我们在南京开的第一家旗舰店自去年12月开业以来，每月环比增长20%，10月份销售额是1月份的3倍。

　　商业模式和运营模式成型后，我们将通过连锁的方式加快发展。连锁的特性为专业化分工，标准化生产，规模化经营。如果没有速度和规模，就谈不上连锁。

　　孩子王的发展速度会加快，也会再去拓展新的业态，满足不同客户群的需求。零售业是基本功加临场发挥，花拳绣腿玩不长，没有基本功也很难持续发展。