她是当当网、易车网和文思的投资人，她对创始人、对团队有着自己的独到理解。
卢蓉很愿意与创业者绑在一起把企业做大，用她的话说，“像是打群架”。打群架打得多了，她也就知道一个“完整的创业者”到底是什么样，甚至她说已经被中国的企业家洗脑了。
卢蓉主导的投资案例：
2003 年末：卢蓉加入DCM。此前在华尔街高盛投资银行工作多年，一些代表性的客户包括：英特尔，雅虎，eBay, 联想， 和记黄埔，日本电信电话等。
2005 年：DCM 首次向文思投资1000 万美元，2006 年再次注资。2007 年12月12 日，文思在纽交所上市， 融资6502.5万美元。
2006 年7月：DCM 联合华登国际和Alto Global 联合投资当当网2700 万美元，2010 年12 月8 日，当当网在纽交所上市，共募资2.72 亿美元。
2006 年8月：DCM 首次投资易车网约416 万美元，此后分别于2007 年和2009年再次注资。2010 年11 月17 日，易车登陆纽交所，共募资1.272亿美元。
作为DCM的董事合伙人，文思、易车网、当当网在卢蓉的主导下已经IPO，丁香园、优雅100这样的早期项目还需要她更多耐心地扶持和培育。大多数项目，都是她从创业者还在默默无闻、埋头苦干的时候就已经相识，但是当部分企业已经IPO成功之后，她欣喜之余更多的是感动。讲到一位曾经负债累累却依然破釜沉舟的创业者时，卢蓉竟然哽咽。她说，很多成功的创业者背后，都是一本很厚的书。
“从创业者的角度，就是要破釜沉舟把企业做好，没别的出路了。你跟董事的关系，最主要的还是取决于他企业能做好还是不好。”
话说回来，投资人和创业者之间的关系，说简单也简单，就是钱的事;但说复杂也很复杂，卢蓉用结婚来形容二者之间的关系。就像经营家业，需要同心协力，你出钱，我出力，事成之后，你好我好大家都好。但是撇开那些联姻不成功的案例不谈，投资人和创业者更好地结合，其实是为了更好地分开——大多数投资人是要寻求最大利益回报的资本退出，这是与婚姻最大的不同之处。
因此，双方的相处磨合时期显得尤为重要。卢蓉认为，一定要爱上这帮创业者，再去投他们。站在创业者的角度，如果一开始就沟通困难，互不信任，除非没有别的钱可要，不然，一定不能要这个投资人的钱。在对项目做尽职调查的时候，她喜欢跟第二梯队的人打交道。从这些人身上可以间接看出创始人的号召力和领导力如何，甚至能检测出公司整个团队的执行力和稳固性。当然，如果创始人试图向投资人隐瞒一些数据之类的，卢蓉也能从第二梯队身上旁敲侧击，辨明真伪。
虽然她的尽职调查做得如此繁杂苛刻，但卢蓉可以称得上是很会心疼和保护创业者的一名投资人。从一个侧面可以看出：当当网的创始人李国庆在对投资人的口诛笔伐中，唯独没有提到DCM，而卢蓉至今仍是当当网的董事之一。
卢蓉还主导投资了针对医药专业人士的行业网站丁香园。这家网站曾经被《创业邦》报道过，在靠自有滚动资金和网友赞助的非盈利情况下，创始人和团队坚持了10年。卢蓉说，这样的公司，就应该给他们帮助加强网站的商业化。而她口中的帮助不单是指资金，还包括陪同他们去海外谈一些国际性的合作。
另外，她还会发挥女性优势，用她自己的话说，“当女人挺好的，所有的人跟你见一面就记得了。”据投资界与她熟识的人评价，卢蓉擅长于与创业者的沟通而能跟对方做成很好的朋友，从而获得创业者的尊敬和信任。因此，在很多矛盾被激化的艰难时刻，往往是卢蓉出面摆平。这点也得到了卢蓉本人的确定。“董事会上一般以男性居多，作为女性你经常会是一个冲突的调解者，这点是挺重要的。而且作为女性还有一点好处，你可硬可软，你骂了人之后，一般男的不会跟你计较。”
这些话也传达了一个很重要的信息，她很能分辨得清在不同场合和时间，所扮演的不同角色。她能很清晰地辨别在每一次投资过程中，投资人从头到尾应该扮演的每一个角色;也知道任何时候都该忠实地待在每一个角色里面，然后严格遵循该角色所固有的游戏规则。因为，当作为公司的一名董事和投资人的身份两者发生矛盾时，她会以公司利益最大化为做决定的依据。那些往往在价格方面产生的纠纷，她也用“以市场化的价格为导向”这样的理性手段予以解决。因此，在卢蓉身上，可以明显地感觉到理智与情感相融合的投资之道。
《创业邦》：一般投资人都会说，投项目关键还是投团队。你去看项目的时候，会从哪些角度去考察企业的团队?
卢蓉：我看团队的时候，不仅就是看一个人，我还喜欢看他的第二梯队是什么样的。我常常问自己一个问题，钱放进去后，大风大浪来的时候，我们万一不幸触礁了，这个船在上上下下要沉的时候，这帮人是不是愿意一起去抵挡风暴?如果我的答案是肯定的，我想这样的企业家和这样的团队是值得你去投的。因为我已经信任他们，我跟他们赌就算赌输了，他们也尽了全力，我也尽了全力。而不是说你跟他上船了，他就乱开船，也不管你的利益。
《创业邦》：你去见第二梯队的时候，一般会问他们什么样的问题?
卢蓉：也没有一个公式，这比较像艺术。一般你跟第二梯队的人去谈的时候，会发现这个企业的领导人的能力和他是怎么对待底下人的。第一，他有没有那种人格魅力;第二，他有没有那种领导能力;第三，底下的人是不是尊敬他，愿意跟他走。所以见了第一梯队以后，我挺喜欢见第二梯队的人，因为你见了第二梯队的人，才会真正知道这个企业到底是什么样。
比如有的时候我见过的企业，第二梯队对公司在做什么，以及对公司的一些数据都非常敏感，都知道公司今年做了多少。还有一点，你见过第一梯队的人，他对你说了一个数字;如果你再见第二梯队的人跟你说的数字都一样的话，就绝对没有人在骗你。他不可能全体召集起来说，咱们对这个投资人说点假话吧。他这样就没有办法领导团队了，所以我一般还是比较喜欢多见一些人。
而且第二梯队的能力肯定也很重要，上面把任务布置下去，他们是不是有能力可以执行?这个能力很重要。第二，如果这么一帮人，是有一个共同的目标都往那儿冲，就很明确地知道公司往哪儿走。如果这个人看的是这个目标，那个人看的是那个目标，冲到最后这个队伍就会散掉。跟第二梯队聊，如果他们不知道在干吗，只是很盲目地执行任务，这就说明第一梯队的领导能力有问题了。
很多投资人就把做企业比喻成是打群架，这个确实是，一个人纵使有三头六臂，要是没有一帮兄弟去帮你也不行，特别在中国。因为中国这个创业环境还是充满各种挑战的，同时职业经理人的成熟度还在发展过程中，所以确实需要有这种第一梯队、第二梯队团结在一起的一条心。
